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与员工沟通中,管理者该如何提问?

企业培训师吉宁 2015年12月8日 企业管理培训

经理人其实忽视了一个重要的理念,那就是,沟通传递的是想法,而非信息。很多人在沟通的时候喜欢只顾自顾自地说个不停,很少顾及对方的反应,也没有和对方形成互动,自己说过瘾了,沟通就结束了
  管理者经常忽略一个事实,员工是有自主意识和自主能力的知识型员工,很多事情,员工完全有能力自己决定思路和行动步骤,无须经理事无巨细地交代,更无需经理时刻监督在身旁。
  在这样的背景下,经理对员工的辅导经常是告诉,告诉,告诉,他们认为他们的职责就是告诉员工该做什么,该怎么做,该使用什么工具,该出什么结果。他们几乎把所有思考的工作都自己做了,留给员工的只剩下执行,执行,执行。所以,慢慢地,员工不思考了,员工对问题视而不见了,员工对经理失去信赖了,经理的权威和影响力也就不见了。
  更有一些经理人,看到员工没有严格地执行自己的想法,就一屁股坐在员工的座位上,亲自做了起来,做完之后,还不忘告诫员工,“小王,这个事情就这么简单,你看这么一调整,这个报告就好看多了,这样做才是一个职业的做法,下次记住啊!”可怜的小王只能不住点头,“领导说的对,下次注意,下次一定做好。”实际上,下次小王还是不能做好,为什么?因为经理只教给了员工具体的做法,而没有告诉他为什么这样做,这样做的背后意味着什么,而且,经理亲自把关键环节处理掉,小王没有动手的机会,没有动手就意味着失去一次体验和感悟的机会,只是看,是没有切身体会的,自我提升也就无从谈起。
  其实,经理人其实忽视了一个重要的理念,那就是,沟通传递的是想法,而非信息。很多人在沟通的时候喜欢只顾自顾自地说个不停,很少顾及对方的反应,也没有和对方形成互动,自己说过瘾了,沟通就结束了。这样的沟通效果是很差的,经理经常会认为员工在听。实际上,员工真的在听吗?员工可能想,“经理今天是怎么了,是不是和家里人吵架了,心情不好,莫名其妙地说了一堆东西,好无聊啊!”
  员工是否在听,经理是无法控制的。如果经理想知道员工是否在听,唯一的做法就是问员工问题,问员工问题的目的是想得到自己要得到的答案,也就是说,经理不是要告诉员工做什么,而是要让员工说出他们自己的想法,当员工的想法和经理出现偏差的时候,经理可以进行引导,启发员工说出的想法和自己的想法一致,如果能够做到这一点,沟通的效果就达到了。
  这样的沟通才是启发员工思考的沟通,才是帮助员工树立意识的沟通,一个人对自己没有意识到的东西很少有主动思考和主动行动,当员工在经理的帮助下,意识到了某个事情该做,而且具体的行动步骤都是在经理的启发下自己决定的时候,员工的责任感就树立了,员工对目标和行动步骤有了自主权,这个时候,意识和责任这两个辅导的关键词都同时具备了,那么这个时候的行动的效果就不言而喻了。
  管理是通过他人获得成功的艺术。经理的任务不是告诉,更不是命令,而是与员工共同寻找答案。当经理通过提问,启发员工思考的时候,当员工在经理的帮助下自己找到解决方案的时候,经理和员工的绩效就得到了提升,在帮助员工成长的同时,经理也就成了最大的受益者。德鲁克讲过,当他的经理在问他问题的时候,他搞不清楚到底谁受益更多,因为教的同时也是学习的最佳时机。
  通常,提问时为了得到信息。要解决自己遇到的问题或给他人提供意见或解决方案,都需要有足够相关的信息。然而,如果作为一名经理人,问题的答案变得次要了。这些信息不是为经理所用,也不是必须有完整的回答。经理只需要知道员工自己得到了足够的信息,员工给出的答案常常还给经理提供新的线索,继续提出新问题,同时,也可以使经理监督员工,看其是否走在有价值的合理的道路上,是否与自己的打算及公司目标一致。
  所以,经理在与员工沟通的时候,非常重要的一个关键点是,如何启发员工思考而不是直接给予员工答案。
  管理当中,很多管理者都被经常被员工抛来的猴子所困扰,如何管理猴子是个难题。经常听到一些经理说,“我身上背了很多猴子,我的下属太没有责任感了,执行力太差了,经常把猴子放到我的背上,我都烦死了”。尽管大家都在使用这个管理术语,都在谈论责任这个话题,但是,到底什么是猴子,猴子是如何从员工的背上跳到经理的背上去的,恐怕很多人说不清楚,想不明白。
  那么,到底什么是猴子,员工为什么可以轻松地把猴子抛给经理,让经理难堪重负?
  要想搞清楚这个问题,首先需要明确什么是猴子。
  所谓猴子,实际上并不是大家通常所理解的责任,责任这个词太宽泛,不容易准确定位,因此很多经理无法有效管理下属的猴子。
  关于猴子最精确的定义是:“双方交谈的下一步”。也就是说,经理和员工谈话,谈完话,双方都同意的下一步工作是什么,由谁做,这就是猴子。
先来看一个小场景:
  一个经理正走在大厅时,这时他看见一个下属A迎面而来。
  两人碰面时,A打招呼道,“早上好。顺便问一下,我们出了个问题。你看……?”
  经理说,“很高兴你能提出这个问题。让我考虑一下,再通知你。”然后他就和下属各自走开了。
  通过这样一问一答,员工就把猴子交给了经理,经理也在莫名其妙中把员工的猴子背在了自己的身上,这个过程到底是怎么发生的,可能连经理自己都没有搞明白。
  为了经理不会忘记这件事,以后下属会将头探进经理办公室,欢快地询问道,“怎么样了?”这时候员工就开始监督经理了。
  注意,猴子出现在哪里?出现在经理说“让我考虑一下,再通知你。”这是猴子,经理说出这句话之后,“双方交谈的下一步”就出现了,那就是,经理把事情全盘揽到自己身上,答应员工,自己考虑一下,然后给员工一个满意的答复。
  当经理这样反馈员工的时候,员工就有了依赖和推脱的理由,如果事情进展顺利,经理考虑完了,给了员工一个完美的答案,员工照办并获得了成功,那么,下一次,员工的做法还是会给经理提问题,把难题抛给经理,让经理出面解决。反之,如果经理没有想出完美的答案,事情拖延了,没有办成,到了追究责任的时候,员工就会说“这个事情和我没有关系,经理还没有决定,我也不知道该怎么干!”理由直接而且充分。
  你的管理中是不是也经常出现这种现象?你是否也在经常抱怨下属把猴子都放到了自己的身上?你是否经常想摆脱这种现状而又始终摆脱不了,反而更受其害?
  明确了猴子的定义,经理在管理下属的猴子的时候,就可以做到有备而战了。比如说,当下属想请经理帮忙出主意的时候,经理不必急于给出答案,可以问下属几个问题:“别着急,先看一下,你这个事情在哪个环节做不下去了?原因是什么?”,“这个事情的目标是什么?,现状如何?”,“为了达成目标,你做了哪些可行性方案?”,“你准备什么时间开始这些方案?”,“你下定决心了吗?”,“这个事情和相关部门沟通过了吗?他们的反馈如何?”等等。
  如果下属没有回答上来上述问题,那么请下属回去考虑清楚了,再来探讨。如果员工在经理的启发下,回答出了上述问题,那么员工就具备了做事情的意识和责任感,这时候,经理只要鼓励员工去做就好了。适当的时候,对员工的表现进行一个反馈,鼓励一下员工。
  作为经理,你要做的是在关键时刻千万要忍住,不要为了显示你的优越而忽略了员工的自主权,当员工向你求助的时候,是最佳的辅导时间,最佳的做法是提出具体的问题,而不是给出完美的答案,通过提问题帮助员工思考,帮助员工树立责任意识。
  所以,经理和员工交谈的时候,经理要注意“双方交谈的下一步”,把“交给我,我考虑考虑”这些话变成“你是怎么考虑的?”“你打算分成几个步骤?”“你有什么困难?”这些问题,来启发员工思考。有时候,员工在沟通之前没有想清楚,在经理的启发下,他们很快就会理清思路,找到答案。也有时候,员工自己有了成熟的思路,但是为了不承担责任,自己不决策,找到经理,让经理决策,这时候,经理不要被员工迷惑,还是要通过提问,让员工说出答案,把决策权还给员工。
  管理者的价值在于帮助员工成长,而达成这一目标的最好的途径就是启发员工思考,因此,管理者的价值不在于给出完美的答案,而是提出有启发的问题。
  实际上,很多管理者并不谙此道,与提问相比,他们更习惯给出答案。当员工向他们求助的时候,他们喜欢侃侃而谈,喜欢和员工炫耀自己的知识和成功的经历,经常把非常具体的细节都将给员工听。在他们看来,这是他们的价值所在,因为通过这个过程,他们不但给予了员工答案,而起满足了自己的虚荣心。
  虽然这样的做法很普遍,但是却经常失效。因为,尽管管理者对着员工说了一大堆道理,从宏观说到微观,从市场说到内部管理,从国外说到国内,信息量很大,却很少有信息进入员工的脑子。毕竟,沟通的最佳效果不是来自信息传递,而是来自于双方的共振,当管理者的信息引起了员工思考并因此产生互动的时候,信息才是有效的,否则,一切都是白费。
  那么,最佳的信息传递效果是什么?很简单,就是改变一下方式,少说多听,通过提问的形式,启发员工思考,让员工说出答案。尽管一开始这样做会比较痛苦,会遭遇员工的抵抗,甚至很长时间的沉默,即便这样,你也不要放弃这个方向,因为,你的价值真的不在于给予完美答案,你不可能一辈子都是给员工答案,如果一直是这样,不但你会被累死,员工也会越来越感觉无聊,最后不得不选择离职。
  其实,相比于给出答案,提问题并不容易。要想提出有价值的问题,你需要了解员工的想法,需要了解事情的背景,需要掌握一些解决问题的惯用框架,用框架性的思维帮助员工找到问题的答案,为了更深入地提出,你还需要保持高度的耐心和精力,在员工提出一个观点的时候,不要轻易放过,追加一个问题,让员工继续保持思考热度,把思考推向深入,探寻事情的本质,找到最佳的解决点。
  一般,管理者可以从以下几个方面进行提问:
  1、这个事情的现状是什么样子的?具体描述一下?
  2、下一步这个事情要做到什么程度?
  3、现实与目标的差距是多少?
  4、为了弥补这个差距,你打算做哪些事情?
  5、这些事情对这个目标的达成,好处是什么?坏处是什么?
  6、那么,在这些备选答案中,那几个是可以优先考虑的?
  7、如果采用这些选择,你还有什么顾虑吗?
  8、如果顾虑排除,你决定从哪一个步骤开始?
  9、具体的时间是什么?
  10、你需要我提供什么帮助?
  11、我们下次沟通在什么时候?

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About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。