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小企业如何建设企业文化

企业培训师吉宁 2015年12月8日 企业管理培训

今天合伙人又谈起关于企业文化的问题,思考这一路走来,做了一个总结,对与不对暂且不说,算是一个脚印,供若干年后回头来看。也与大家做个讨论,完善这个总结。
每个企业都有自己的企业文化口号,我的企业也有——专业,阳光,团队,共赢,但是企业文化不是喊喊口号就有了,该如何理解以及如何做呢?我现阶段认为一个优秀的企业文化建设应做好两方面。
第一,互相理解。
理解这个词其实一点也不好理解,这里面牵涉了个人素质层次,立场,价值观,人生观等各个方面,理解好了就是认同,理解不好就是误会,我们目前的大多数企业可以说和员工有太多的误会,大家出发点都是好的,但因为没有很好的互相理解,造成了无法弥补的裂痕。举个例子:
有一天公司停电,于是和大家简单开了个工作总结会,当天就让大家放带薪假了。然后我想到当天有其他员工请假,目前没有相关规定,估计要有情绪,果然第2天,我正在补齐相关文字规定,请假员工小l所在部门主管就来找我了,说小l昨天请假,是不是可以不算请假,因为大家都放假了。我说不可以,原因如下:
1.如果不算小l请假,那么对于其他员工是否公平?其他员工当天过来是准备正常上班的,如果放假,人家本来要睡个懒觉的,现在临时也无法计划去如何过好这一天,而且当天到了公司多少还做了一些事,这些情况都与事先请假性质不同;
2.小l只请了一天假,那么其它请十天假甚至更长假期的员工中间遇到类似情况是不是也该算薪水,比如请2个月产假,中间突然算了一天上班,显然不合理;
3.行政人员统计困难,首先每次情况出现,全天都放假还好,半天班怎么算?1个小时班怎么算?
4.(这个原因我没有和主管解释,因为这个层面的原因相对于一般岗位不好理解)目前关于这种情况的制度还无明文规定出来,在无明文规定之前,宁可错,也要对公司有利,因为公司的制度必须有延续性,不能朝令夕改,假如规定错了,以后再改正就难了,那意味着公信力的下降。所以即使要出算薪水的规定,也要想法成熟后出台,制度由松到紧难,由紧至松易。
随后主管又说了个情况,小l在最近工作有个失误,和供应商对错帐了,还好金额不大,问我是否由小l自行承担,我说念在初犯,这次由公司承担,然后告诉小l下一次要注意,若再次发生,不论金额多少,自行承担。主管和小l解释后,小l完全理解了,心里没有疙瘩,并且很感激公司免于他的经济处罚,开开心心继续工作。
这件事处理结束了,总结一下,你会发现如果缺少了沟通这一环,那事情就完全不一样了。在没有太深的工作履历的前提下,让一个基层员工理解到一天薪水是否计算所牵涉的面有这么广实在很困难,小l很可能会单纯的认为公司就是不人性的公司,就是为了克扣员工的工资为目的的,那么误会产生了,就很难消除,日积月累,误会越来越多,再谈什么向心力、凝聚力就是笑话了。
虽然这个道理很浅显,但做起来很困难。
第一,领导的理念是不是对,如果领导的理念本身就是错的,那如何能说服员工?
第二,领导的口才是不是好,口才包括能够把事物方方面面都考虑全面的能力,以及把这种全面很好的表达出来的能力;
第三,执行力是不是好,如果大家都被惰性所左右,有问题也懒的说懒得动,日积月累,小问题也变大问题。(老板执行力决定员工执行力);
第四,领导是否平易近人,如果领导很严肃,别人看起来怕,那也很难沟通;
第五,员工是不是讲理,如果员工就是不讲理,呵呵,这个……
第二,员工利益
利益说白了就是公司能给员工带来什么,能否让员工的个人价值予以体现,这包括眼前的和长期的,眼前的很好理解,无非就是工资了,福利了,工作环境了等等。
长期的想必大家也都能说出来,一般就是个人能力成长空间和晋升空间。
但这里就有问题了,眼前能够给予员工好的条件并不是很多企业,尤其是小企业办得到的,这不单单是意愿的问题,这是实力的问题,豪华写字楼谁都想去,但昂贵的租金没有几个能承受。那貌似就只能是在员工长期给予上做功夫,这一点也很困难,你企业活不活的下去员工还不知道,你许诺人家总经理别人也不一定感兴趣。那怎么办?答案就是员工能力增长和待遇增长,小公司应该对员工成长比大公司花更多的精力,只有不断让员工感觉到自身价值的快速成长与待遇的快速增长,让员工感觉到自己在跟随公司一起在成长着,感觉自己切切实实分享到了公司成长带来的好处。
在这一点其实我是有切身之痛的,原因就是我初始时过于注重给员工分享公司成长的成果,而忽视了沟通以及系统的培训,以至于公司薪资负担十分沉重甚至影响发展的情况下,仍然不能得到员工的充分理解,直到最近有所悟,以及大规模换血后局面终有改观。
说起来简单做起来难,如果把建设企业文化的方方面面我体会的都叙述出来,我想一本书未必够,很多问题比如:
1.企业创立初始没有能力聘请有经验有职场素质员工,沟通培训又要花大量时间,但老板一个人要全能,要花主要精力着力于企业发展,注定不可能有太多时间去指导员工,这个矛盾如何办?
2.招聘到有发展前景的人很说运气,如何招聘员工以及如何处理员工流动性过大与企业文化的矛盾?
3.技术型企业员工素质相对较高,解释尚可行,但劳动密集型企业基层员工素质较低,员工素质低就意味着理解能力差,人多嘴杂,解释的人场面控制不好很容易变成集体声讨会,反而是反效果。
……
所以太多太多问题,我说的这两点要非常非常灵活操作,所针对的企业类型的具体操作也千差万别,由于篇幅有限,我无法表述太多,很多想法也还幼稚,就不多说了。
但对于现在的国内大中型私营企业我有一点建议,那就是注重员工心理管理和疏导,尤其是对中高级技术骨干员工。我之前待过的一个集团公司,起码我在那阶段就有很多时候误会了公司的决定,但是公司从来也不解释什么,直到若干年后我已经离开了那家公司,明白了当初公司的很多苦衷和用意,但对企业来说,员工就算拿着高工资,由于日积月累的沟通不畅,依然对企业怨声载道,大家抱着一个心态在工作,那就是“拿一分钱,做一分事”。
很多大企业虽然有类似机构,但是负责的领导能力和素质远远不够,一般就是个能力片面的人事经理或行政主管。其实恰恰这个部门最为重要,甚至远远重要于业务部门,这个部门的管理者应该具备广阔的视角(应具备高级管理经历),优秀的换位思考能力和习惯,非常优秀的口才,亲和力,逻辑能力,人格魅力,最好是优秀的销售管理出身,实际上这个人应该是这个企业能力最综合,同时综合能力最强的人。
企业靠人,有人,有一切!

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About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。