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员工奖励:小功不奖则大功不立

企业培训师吉宁 2015年12月8日 企业管理培训

有句话说:“小功不奖则大功不立,小过不戒则大过必生。”在企业管理中,对于功过是非的奖惩是管理者最关键的职能活动之一。奖惩,就是奖励和惩戒两方面意义的统称。奖励是赞许和鼓励,是运用激励的手段,通过满足和不断提高企业成员的物质需要和精神需要来调动其积极性,最大限度挖掘其潜在能力的一种管理方法;惩戒,是惩治过错,警戒将来,是控制个人或集体行为的手段,通过惩戒违纪人员来规范人的行为,制止和预防不当行为的发生。
 企业在管理员工时往往会遇到这样一个难题:是以激励为主还是以惩处为主?有的领导在管理中不善于惩罚,只善于激励;有的领导只善于惩罚,不善于激励。尤其具体到一件事情当中,比如员工犯错误时就只有惩罚,他们认为,不惩罚不能起到杀一儆百的作用,不惩罚就不能体现规章制度的严肃性,不惩罚就不能显示管理者的威严。
  传统上,管理中运用更多的方法是惩罚,通过惩罚来刺激员工更努力、合格地完成工作。比如,认为通过“必罚明威”:领导者管理人力资源重要的手段之一即进行适当处罚,只有对该惩罚的行为给予相应的处罚,这样才能树立起领导者、管理制度的威严。首先,企业领导者不能过分仁慈,过分仁慈企业管理制度就无法得到切实的执行,领导者也不能树立威信,企业禁令也就不能得到贯彻执行。第二,执行企业管理制度时必须一视同仁,一丝不苟,领导者不能待己(包括亲信、亲威)以宽,待人以严,否则即使是严历的制度也不能保证企业正常运转。
  经营管理大师松下幸之助认为,经营者在管理上宽严得体是十分要紧的。尤其是在原则和法规面前,更应该分毫不让、严厉无比。对于那些违反了规定的人,就应该举起“钟馗剑”,狠狠地快刀斩乱麻,绝不姑息纵容。松下说:“上司要建立起威严,才能让下属谨慎做事。当然,平常还应以温和、商讨的方式引导下属自动自发地做事。当下属犯错误的时候,则要立刻给予严厉的纠正,并进一步地积极引导他走向正确的路,绝不可敷衍了事。所以,一个上司如果对下属纵容过度,工作场所的秩序就无法维持,也培养不出好人才。换句话说,要形成职工敬畏科长、科长敬畏主任、主任敬畏部长、部长敬畏社会大众的舆论。如此人人才能严于律己,才能建立完整的工作制度,工作也才能顺利开展。如果太照顾人情,反而会造成社会的缺陷。”
  在实践中,惩罚的方法从来没有退出历史舞台,从来没有因为人本管理而在实践中被忽略。惩罚之所以不被热捧,一方面是因为以前的管理重惩罚轻奖励;另一方面是惩罚在字面上与人性化的人本管理潮流有冲突,大家可以在实践中重视而不愿意在明面上探讨。
  正是因为这样的现实,我们反而认为,在现代化管理的今天,更需要总结研究人本管理时代的惩罚方法,不能让惩罚变成“地下行为”有惩罚行动,但不追求合理有效。在现代企业管理工作中,奖励和惩罚都是激励员工的手段,但不少企业却片面地理解激励,以为只要奖励员工,就能充分调动员工的热情和积极性。使员工热爱自己的企业,在工作中尽职尽责。然而,奖励不一定能收到预期的效果,片面奖励,弊端多多。
  1、奖励不能与员工的价值观画等号。奖励的目的在于引起员工某种特定的行为,因此这个奖励对员工就要有足够的吸引力,也只有这样才能使奖励成为一种动力。可是很多企业在制定企业奖励计划的时候,往往主观地判断员工的工作基准,对于员工个人价值观的区分并不是很详细,因此奖励计划往往也就形成了以点带面一个标准适应所有的员工的情况。企业对员工的奖励之所以不能引起员工的兴趣,就在于每个人的价值观并不是相同的。
  2、奖励某一部门或某一个人,对其他部门或其他人可能就是一种处罚。某公司由于业绩比较好,总经理决定给营销部发奖金。这件事情被生产部门的员工得知了,他们想:好,一切都是营销部门的功劳。我们加班加点的生产而得不到奖励,那么我们何必还那么卖力呢?于是在第二个月,公司的产品的次品率、报废率、返工率都大幅上升,成本增高,效益肯定也就大幅下降了。这难道是企业进行奖励的目的?奖励竞争矛盾。使团队的关系复杂。
  利益是驱动人们采取某些行为方式的一种力量,因此利益的分配、再分配等会使团队中的关系变得复杂。一个销售部门经理为了使部门内有一种竞争环境,决定在部门内实行竞争管理模式,每个月对销售量最高的那个销售人员进行额外的奖励。但当销售量最高销售人员有困难向团队内的其他人进行求助的时候。很多人会以种种理由躲避。客户打电话找受到奖励的人员,可能就不会转告到他,由此而引发的公司客户流失。会使企业形象受损。或者偷取其他人员的客户资料。甚至在客户面前诋毁自己公司的销售人员。因而奖励造成了竞争,竞争最后又演变成了一种矛盾。
  3、奖励会鼓励、强化过去成功的模式,而丧失创新。得到奖励的往往是成功的。而成功的经验却会鼓励、强化过去成功的模式而丧失创新。大棒加胡萝卜政策,用棒子来处罚错误的行为,而用胡萝卜奖励正确的行为。如同棒子处罚原则只会激励人们去做一件事躲避棒子一样,奖励会让人们变得经验主义,形成一种思维的惯性,从而丧失创新的动力。
  4、奖励会让人不择手段。人性本恶,利益会让人不择手段。奖励是激励的一种。但奖励未必是最好的激励。从另一个角度来说,处罚才是最好的激励手段,必要的处罚能起到奖励所不能起到的激励作用。处罚的形式很多,小到批评、警告,大到判刑甚至剥夺生命。违反企业规章制度的科学处罚,比如批评、警告、严重警告、记过、记大过、降级、撤职、留用察看、开除等。
  奖励的原则的固定不变的,奖励的形式和方法却千变万化,意趣无穷,任何企业都可结合经营管理的实际需要和特点,采取独具特色的奖励办法,点燃团队激情。推荐以下几种奖励方法和措施:
  1、提升绩效管理水平。
  年初定义员工工作绩效目标、度量标准、预期价值,增强其工作动机,平时提供资源,减少障碍,年终进行评估。一个振奋人心、切实可行的目标可以鼓舞士气,奖励员工去努力拼搏;一个期望值低(可望不可及)的目标,只会适得其反。人只有了解自己努力达到的目标是什么,并且真正愿意实现它,才有可能受到奖励。在绩效考评水平提升的情况下,可以对关键的中高层管理岗位实行与企业效益部分相关的年薪制。
  可以说,绩效管理是纲,纲举目张,科学公正的绩效管理可以为薪酬奖励、职业生涯规划、岗位轮换、岗位晋升、继任计划、末位淘汰、奖励等奖励措施打下良好的基础,否则很多奖励措施都难以实施。所以绩效考核力量要加强,彻底解决目前“多做多错、完不成的任务越多,工资也扣得越多”的问题。
  2、薪酬奖励。
  这是企业奖励机制中最易采用也最重要的奖励手段,也较容易控制,但操作技巧很有讲究,薪酬总额相同,支付方式不同,奖励效果也截然不同,并不是越多越好。收入越多,边际效用越低,工作越多,边际成本越高。也就是说,工资水平必须随工作量增加而递增,收入越高奖励成本越高(几百块钱他不在乎);确定的收入和不确定的风险收入不是等价的,承担风险越大的人需要的补偿越多;应该把害怕风险的人放在薪水固定的位置,把愿意承担风险的人放在收入波动大的位置,这样可以使平均工资水平下降。但目前我们企业几乎没有高风险的岗位,而且企业比较成熟,风险更小,销售经理一年几百块钱的利息损失根本不构成风险,这种几乎没有风险的年薪制对销售经理有一定奖励作用,但对其他非相关的管理人员则会抵消其积极性,这可能也是我们企业目前管理思想和管理水平落后的一个重要原因。
  薪酬既是对员工过去工作的肯定和补偿,也是员工对未来工作得到报酬的预期,不仅仅是劳动所得,也代表着员工自身价值、企业的认同,所以在薪酬设计上既要具有市场竞争力,又要确定内部岗位价值的相对公平,还必须与工作绩效挂钩,同时与职位等级设计相配套多设计一些层次,让员工在努力工作中得到薪酬层次的提升,体验到提升所带来的自我价值实现感和被尊重被认可的喜悦,从而激发创造性。每年根据绩效评出20%的优秀员工给予加薪,10%的员工予以淘汰、减薪或换岗,70%的员工在普遍加薪的情况下给予考虑。加薪和高薪要谨慎,因为人们最在乎自己已经得到的东西,而且占有时间越长,失去的痛苦越大,所以在加薪时可以使用浮动工资。
  推出持股计划,让技术、经营、管理的关键骨干认购股票期权,也可以让技术、管理成果入股,增强员工对企业的忠诚度,调动积极性。既可以长期保留和吸引优秀人才,为他们提供比较优惠的税率积累资本,同时也将企业支付给高级人才的现金水平控制在最低水平。股票的期权性质,使企业牢牢控制高级人才日益积累的庞大资产,使其在“金手铐”下努力工作。反之,年薪支付现金越多,企业长久安全性越受威胁,长期奖励占报酬比重越高,高级人才自身跳槽风险越高。
  3、“因人设岗”巧中取胜。
  基于能者多劳也多得的人力资源高效配置观点,将合适的人放到(或兼职)合适的位置,既可以实现人力资源利用的最大化,降低人力资源成本,也利于充分发挥员工能力,实现工作内容丰富化、工作范围扩大化的奖励效应,也利于人力资源的积累与发展。当然,“因人设岗”并不是在没有工作内容的情况下人为照顾所设计的空闲岗位,而是必须以“因事设岗”为前提。同时在布置任务时尽量让某个部门或人担任整个任务,并给予充分信任和授权,这样可以提高效率,增强工作动机。还可以通过内部跳槽制度,实行岗位轮换,丰富工作内容,防止职业疲劳和怠惰,也有利于培养综合型人才。在此过程中要注意任人唯贤,用对一人,鼓舞一片,用错一人,冷落一片。
  4、建立企业共同愿景与个人目标。
  让全体员工共同参与和提议,全方位建立完善企业共同愿景,并在建立共同愿景过程中找到自身发展的坐标,从而实现企业大我与员工小我的统一。在此基础上抓好职业管理,打造两条晋升通道,让每个员工行有方向,干有盼头管理类分7个级别:初级职员、中级职员、高级职员、主任职员(主管)、三级经理、二级经理、一级经理、高级经理等,专业类分7个级别:初级工程师、助理工程师、三级工程师、二级工程师、一级工程师、高级工程师、专家。每一职位等级享受相应待遇,每年年终考核后,根据企业总体战略和一定条件,确定晋升比例和名额。同时,帮助员工进行职业生涯规划,每季与部属开展一次职业发展对话,为部属提供指导和建议,进行赞扬和批评,开展针对性培训,及时有效输送高素质人力资源。
  在各级管理岗位推行继任计划,要求各级主管都要做好接班人的培训,作为关键绩效指标纳入年度绩效考核,事实上,一个不能培养接班人而使部门永远离不开他的经理,绝对不是一个称职的经理(而传统观点恰恰相反,认为部门离不开的经理才是优秀的)。通过推行继任计划,既可以培养人才,让员工看成长的希望,保证人力资源素质的持续提升,同时也是增强在岗人员的危机感,并保证在关键岗位人员突然离职情况下工作不受影响。
  5、根据活力曲线进行末位淘汰。
  根据活力曲线原理,一个组织总有20%的人是优秀的,70%的人是基本称职的,10%的人是应该淘汰的。淘汰比例是对优秀员工的奖励,年初要在全体人员大会上宣布这个规定,并通过各种载体让所有员工清楚了解,这是为了企业生存与发展,可以增强企业竞争力,这一做法可以有效使员工明白企业不是养人的地方,可以有效地在每年裁掉一些能力差、责任心不强的人员,还可以避免因裁员而引起与员工的矛盾,因为这是制度裁人,而且早已有言在先,为了不被裁掉,员工们会暗暗努力,设法提高自己的能力和工作质量,最差的人努力了,中间那部分人就会有压力,行动起来,中间的人行动了,最前面的人也会有触动,他们也不能坐以待毙。这样一来,整个企业就会活起来。

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真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。