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企业培训师观点:企业战略管理需要嵌入"风险管理"

企业培训师吉宁 2015年12月11日 企业培训师观点

一谈战略与风险管理,很多企业首先强调的是安全性,这意味着其所关注的是如何降低风险而不是管理风险.

  虽然目前战略与风险管理备受关注,但是高质量的ERM(战略与风险管理)仍然难觅踪影。麻省理工学院的研究科学家乔治维斯特曼(GeorgeWesterman)认为,ERM让他联想起上世纪90年代的电子商务:“每个人都希望涉足其中,每个人都以为别人也在为之乐此不疲。然而,真正掌握要领的却为数不多,而做得出色的更是凤毛麟角。”

  这其中最重要的一个原因就是战略与风险管理常常与战略脱节。很多企业首先强调的是安全性,这意味着它们关注的是如何降低而不是管理风险,因此,即使某些冒险举措对于企业的成长和成功来说十分必要,它们也敬而远之。此类强调安全性的思维,将战略与风险管理视为开展业务的间接成本,而非平衡机遇和风险的工具。换句话说,虽然适当承担风险对企业成长来说大有裨益,但它们却在风险面前裹足不前。

  保险经纪和战略与风险管理咨询公司达信(Marsh)与风险与保险管理协会(RIMS)、国际财务高管(FEI)最近联合发布的报告称,大约2/3的战略与风险管理人员认为公司应当采取战略性风险对策,但只有不到1/5的人员认为他们目前的风险方案是具有战略性的。

  “仅仅意识到战略与风险管理需要更有战略性是不够的,”RIMS董事会董事及高管DeborahLuthi表示:“明确公司要实现的长远目标、公司的现状以及采取什么步骤逐渐实现目标,对公司来说至关重要。”

  造船业的战略迷途

  造船也可以像一些房地产开发商那样通过“卖楼花”的方式建造?在前几年造船市场最为火爆的时候,一些投资人看到有利可图,就在自有资金不足的情况下“复制”了这一发展模式,期望短时间内可以大赚一把。

  2008年下半年以来,国际造船市场骤然下滑,新的造船订单几近于无,后续资金无法接续,令这种急功近利的“速成型”造船模式遭遇困局。

  从本世纪初开始,造船行业经历了一段高速发展的黄金期,造船需求旺盛,船价高企。以国际市场需求量巨大的18万吨散货轮为例,每艘船市场价格从6800万美元,一路攀升至1.1亿美元,引得国内外各路投资者竞相进入造船领域。

  日本、韩国等造船大国逐步转向高附加值船舶的建造,国际上大量造船订单涌向我国。自有资金不足,还想在高额利润的市场中分得一杯羹,部分投资人想到了房地产开发商通过先期收取买房人预付款,用于建设商业住宅的“卖楼花”模式:即在建设船厂过程中就开始接收船舶建造订单,将获得的预付款用于船厂建设。等到造船时,再用后续船舶订单的预付款,执行前期船舶建造的合同,以此来保证船厂的资金流。

  辽宁一家地方船厂正面临这样的困境,企业建造6艘5.7万吨散货轮的合同,除了已经生效正在建造的2艘之外,其余4艘附加建造合同均被船东取消,另外5条6500吨多用途集装箱船的订单,也由于船东无法开出银行的付款保函而延期没有生效。目前船东虽未表示撤单,但久拖下去前景堪忧。目前企业在建4条船的合同总金额为1亿多美元,仅收到船东预付款的60%。由于后续的9条船建造合同被暂缓或取消,资金供应中断,意味着船厂必须垫付至少40%的剩余资金,才能保证在建的4条船生产。据公司初步估计,资金缺口达到2.85亿元。与此同时,受制于资金问题,公司为6万吨级船台配套的200吨吊车无法建成投入使用,也致使正在建造的5.7万吨散货船不能在船台上完成船体合拢,建造进度受阻。这家船厂的总经理无奈地表示,如果到期不能向船东交船,船厂破产倒闭将不可避免。

  随着船市寒冬的来临,原有订单合同取消,新船建造订单锐减,甚至在建船舶可能遭遇船东弃船,一波一波打击接踵而来,让“卖楼花”的造船企业步履维艰。

  造船业是资金密集型产业,具有周期长、前期投资大等特点。而那些依靠“卖楼花”造船的企业,走的是一条充满高风险的发展之路。造船市场前几年的增长远远高于世界经济的增长速度,这当中有很大的泡沫存在。这种风险即使没有国际金融危机的发生,迟早也是会显现出来的。
战略与风险管理如何融入战略

  日本八佰伴1992年进入国内市场,与上海第一百货合资,在上海开设一座亚洲最大的百货公司。进入中国后八佰伴采取了急速扩张的战略,以至于背弃了原来的超市道路,不断地改善经营手法,更在物业市场上大额投资。然而大额的投资并没有带来大把的回报,相反地使八佰伴背上了沉重的债务负担,加之当时肆虐的金融风暴,1997年,八佰伴年度收益中有近一半用作贷款利息的支出,最终走向了破产。

  八佰伴公司的破产表明,任何公司在发展过程中,选择任何战略都要考虑到战略与风险的匹配,往往越是宏伟的战略伴随的风险越大。

  专家分析说,我国的战略与风险管理理论及应用发展相对滞后,绝大部分企业存在战略与风险管理意识不足,缺乏战略与风险管理策略,战略与风险管理处于被动状态,缺少战略与风险管理专业人才,以及战略与风险管理技术、资金不足等问题。具体表现包括:

  ——企业战略与战略与风险管理不匹配。企业制订发展战略时,没有进行战略目标的风险评价,自然就没有相应的战略与风险管理对策;而且目标制定总是急于求成,希望以最快的方式获得回报。结果导致企业在经营与发展过程中承担了过多自身不可承受的风险,又缺乏与之匹配的战略与风险管理策略和措施,导致企业应对市场变化能力不强,产品的生命周期大大缩短、企业发展后劲不足、甚至有个别企业在重大风险事件发生之时无从应对,导致巨额损失。

  ——战略与风险管理多为事后控制,缺乏主动性。目前,企业的战略与风险管理多为事后控制,缺乏系统的、定时的评估,缺少积极的、主动的战略与风险管理机制,不能从根本上防范重大风险以及其所带来的损失。

  ——重视具体风险的管理,缺乏战略与风险管理整体策略。在已实施战略与风险管理的企业中,大部分企业更多地将精力投入到具体战略与风险管理中,缺乏系统的、整体性考虑企业风险组合与风险的相互关系,从而导致战略与风险管理的资源分配不均,影响企业整体战略与风险管理的效率和效果。

  ——尚未形成企业的风险信息标准和传送渠道,战略与风险管理缺乏信息系统支持。企业内部对风险信息的认识不统一,风险信息的传递未形成协调、统一的沟通体系。对于具体风险,缺乏量化和信息化的数据支持,影响决策的效率和效果。

  战略与风险管理是一把手工程

  一位国企的老总坦言:“战略与风险管理是企业的‘老大难’问题,但‘老大’重视了就不难了。”

  决定战略战略与风险管理成败与否的关键来自公司的最高管理层,即CEO和董事会,来自他们是否能够身体力行地支持战略与风险管理系统的建设,并在他们的战略决策中引入风险因素。CEO如果希望从战略与风险管理系统中获得最大的价值,那么就要克服战略风险数据环境不理想的限制,尽可能地分析当前的情况,发掘出对企业最有利的机会,然后采取行动。行动的改变是最难的,但行动也是从风险中开启新的增长之门的关键。

  是什么问题困扰着CEO们,让他们彻夜难眠、华发早生呢?

  产品的利润越来越稀薄,CEO的任期也在不停地缩短,财富500强中,从1993年到2003年的10年间超过1/3的公司在仅仅一年里市值就缩水60%以上,而标准普尔评价中,垃圾股的数量也在近20年间(1985-2003年)增加了40%。收益减少,股价下跌,让很多CEO丢了工作。

  这些令人震惊的数字背后到底隐藏了什么问题?在分析这些500强企业股价降低的原因时,我们发现大多数公司的问题都来自他们没有有效地管理好战略风险。这个结论也让CEO们感到震惊,于是他们开始焦虑:到底是什么问题给公司带来毁灭性的一击?能够有这样的想法非常不容易,要知道,过去盘旋在CEO们脑海里的问题几乎全是:如何获得增长?但现在CEO们转化思维,在考虑风险时有可能会发现新的增长解决方案。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。