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企业培训师观点:组织管理工作中的控制方法

企业培训师吉宁 2015年12月11日 企业培训师观点

管理工作中的控制方法有许多不同种类的控制手段和方法,有些方法属于传统的控制方法,例如亲自观察、如预算控制和非预算控制。另外一些方法,例如计划评审法,则代表了新的计划和控制方法,它说明科学技术的进步、社会活动规模的扩大必然伴随着管理理论的发展和管理技术的进步。从控制范围的构成看,有些方法是适用于局部控制的,例如程序控制方法,而另一些方法是用于综合控制的,例如损益控制法。随着组织规模的扩大和分权管理的发展,对管理工作的综合控制显得日益重要。其中有单一的控制手段,也有综合性的控制工具。此外,我们还注意一个显著的特点,那就是许多管理工作中的控制方法同时也是计划方法。

一、预算控制

在管理工作中的控制方法使用最广泛的一种控制方法就是预算控制。预算是以数量形式表示的计划。预算的编制是作为计划过程的一部分开始的,而预算本身又是计划过程的终点,是一种转化为控制标准的数量化的计划。西方与我国习惯所用的“预算”概念,在含义上有所不同。在我国,“预算”一般是指经法定程序批准的企业部门、事业单位和企业在一定期间的收支预计;而西方的预算概念则是指计划的数量说明,不仅是金额方面的反映。

预算控制最清楚地表明了计划与控制的紧密联系。不过,在一些非营利的组织中,例如企业部门、大学等,却普遍存在着计划与预算脱节的情况。在那里,二者是分别进行的,而且往往互不通气。在许多组织中,预算编制工作往往被简化为一种在过去基础上的外推和追加数量的过程,而预算审批则更简单,甚至不加研究调查,就以主观想象为根据任意削减预算。从而使得预算完全失去了应有的控制作用,偏离了其基本目的。正是由于存在这种不正常的现象,促使新的预算方法发展起来,它们使预算这种传统的控制方法恢复了活力。

1、预算的性质与作用

预算就是用数字编制未来某一个时期的计划,也就是用财务数字或非财务数字来表明预期的结果。这表明:

(1)预算是一种计划。从而编制预算的工作是一种计划工作。预算的内容可以概括为:①“多少”——为实现计划目标的各种管理工作的收入(或产出)与支出(或投入)各是多少;②“为什么”——为什么必须收入(或产出)这么多数量,以及为什么需要支出(或投入)这么多数量;③“何时”——什么时候实现收入(或产出)以及什么时候支出(或投入),必须使得收入与支出取得平衡。

(2)预算是一种预测。它是对未来一段时期内的收支情况的预计。作为一种预测,确定预算数字的方法可以采用统计方法、经验方法或工程方法。

(3)预算主要是一种控制手段。编制预算实际上就是控制过程的第一步——拟定标准。由于预算是以数量化的方式来表明管理工作的标准,从而本身就具有可考核性,因而有利于根据标准来评定工作绩效,找出偏差(控制过程的第二步),并采取纠正措施,消除偏差(控制过程的第三步)。无疑,编制预算能使确定目标和拟定标准的计划得到改进。但是,预算的最大价值还在于它对改进协调和控制的贡献。当为组织的各个职能部门都编制了预算时,就为协调组织的活动提供了基础。同时,由于对预期结果的偏离将更容易被查明和评定,预算也为控制中的纠正措施奠定了基础。所以,预算可以导致出更好的计划和协调,并为控制提供基础,这正是编制预算的基本目的。

如果要使一项预算对任何一级的主管人员真正具有指导和约束作用,预算就必须反映该组织的机构状况。只有充分按照各部门业务工作的需要来制定、协调并完善计划,才有可能编制一个足以作为控制手段的分部门的预算。把各种计划缩略为一些确切的数字,以便使主管人员清楚地看到哪些资金将由谁来使用,将在哪些单位使用,并涉及哪些费用开支计划、收入计划和以实物表示的投入量和产出量计划。主管人员明确了这些情况,就有可能放手地授权给下级,以便使之在预算的限度内去实施计划。
2、预算的种类

预算在形式上是一整套预计的财务报表和其他附表。按照不同的内容,可以将预算分为经营预算、投资预算和财务预算三大类。

(1)经营预算。是指企业日常发生的各项基本活动的预算。它主要包括销售预算、生产预算、直接材料采购预算、直接人工预算、制造费用预算、单位生产成本预算、推销及管理费用预算等。

(2)投资预算。是对企业的固定资产的购置、扩建、改造、更新等,在可行性研究的基础上编制的预算。它具体反映在何时进行投资、投资多少、资金从何处取得、何时可获得收益、每年的现金净流量为多少、需要多少时间回收全部投资等。由于投资的资金来源往往是任何企业的限定因素之一,而对厂房和设备等固定资产的投资又往往需要很长时间才能回收,因此,投资预算应当力求和企业的战略以及长期计划紧密联系在一起。

(3)财务预算。是指企业在计划期内反映有关预计现金收支、经营成果和财务状况的预算。它主要包括“现金预算”、“预计收益表”和“预计资产负债表”。必须指出的是,前述的各种经营预算和投资预算中的资料,都可以折算成金额反映在财务预算内。这样,财务预算就成为各项经营业务和投资的整体计划,故亦称“总预算”。

3、预算控制的风险

预算管理工作中的控制方法存在着一些使预算控制失效的危险倾向。(1)预算过于繁琐带来的危险:由于对极细微的支出也作了琐细的规定,致使主管人员管理自己部门必要的自由都丧失了。所以,预算究竟应当细微到什么程度,必须联系到授权的程度进行认真酌定。过细过繁的预算等于使授权名存实亡。

(2)让预算目标取代了企业目标带来的风险,即发生了目标的置换。在这种情况下,主管人员只是热衷于使自己部门的费用尽量不超过预算的规定,但却忘记了自己的首要职责是千方百计地去实现企业的目标。例如,某个企业的销售部门为了不突破产品样本的印刷费预算,在全国的订货会上只向部分参加单位提供了产品样本,因此丧失了大量的潜在用户,失去了可能的订货。

目标的置换通常是由两个方面的原因引起的:①没有恰当地掌握预算控制的度,例如预算编制得过于琐细,或者是制定了过于严厉的制裁规则以保证遵守,还可能制定了有较大吸引力的节约奖励措施,以刺激主管人员尽可能地压缩开支。②为职能部门或作业部门设立的预算标准,没有很好地体现计划的要求,与企业的总目标缺乏更直接的、更明确的联系,从而使得这些部门的主管人员只是考虑如何遵守预算和程序的要求,而不是从企业的总目标出发来考虑如何做好自己的本职工作。

为了防止在预算控制出现目标置换的倾向,一方面应当使预算更好地体现计划的要求;另一方面应当适当掌握预算控制的度,使预算具有一定的灵活性。

预算的详细程度和预算控制的严格程度都有一个合理的限度,一旦超出了这个限度,预算控制就会背离其目的走向反面。

(3)预算潜在的效能低下的风险。预算有一种因循守旧的倾向,过去所花费的某些费用,可以成为今天预算同样一笔费用的依据;如果某个部门曾支出过一笔费用购买物料,这笔费用就成了今后预算的基数。此外,主管人员常常知道在预算的层层审批中,原来申请的金额多半会被削减。因此,申报者往往将预算费用的申请金额有意扩大,远远大于实际需要,所以,必须有一些更有效的管理方法来扭转这种倾向,否则预算很可能会变成掩盖懒散、效率低下的主管人员的保护伞。这样的方法一种是编制可变预算;另一种就是“零基预算法”。
二、非预算控制

除预算之外,还有一些传统的管理过程控制方法。比如

1、视察。视察可能算是一种最古老、最直接的控制方法,它的基本作用就在于获得第一手的信息。基层主管人员通过视察,可以判断出产量、质量的完成情况以及设备运转情况和劳动纪律的执行情况等;职能部门的主管人员通过视察,可以了解到工艺文件是否得到了认真的贯彻,生产计划是否按预定进度执行,劳动保护等规章制度是否被严格遵守,以及生产过程中存在哪些偏差和隐患等;而上层主管人员通过视察,可以了解到组织的方针、目标和政策是否深入人心,可以发现职能部门的情况报告是否属实以及员工的合理化建议是否得到认真对待,还可以从与员工的交谈中了解他们的情绪和士气等。所有这些,都是主管人员最需要了解的,但却是正式报告中见不到的第一手信息。

视察的优点还不仅仅在于能掌握第一手信息,它还能够使得组织的经理人保持和不断更新自己对组织的感觉,使他们感觉到事情是否进展得顺利以及组织这个系统是否运转得正常。视察还能够使得上层主管人员发现被埋没的人才,并从下级的建议中获得不少启发和灵感。此外,亲自视察本身就有一种激励下级的作用,它使得下级感到上级在关心着他们。所以,坚持经常亲临现场视察,有利于创造一种良好的组织气氛。

当然,主管人员也必须注意视察可能引起的消极作用。例如,也存在着这样的可能,即下级可能误解上司的视察,将其看作是对他们工作的一种干涉和不信任,或者是看作不能充分授权的一种表现。这是需要引起注意的。

尽管如此,亲临视察的显著好处仍使得一些优秀的经理人始终坚持这种作法。一方面即使是拥有计算机化的现代管理信息系统,计算机提供的实时信息,作出的各种分析,仍然代替不了主管人员的亲身感受、亲自了解;另一方面,管理的对象主要是人,是要推动人们去实现组织目标,而人所需要的是通过面对面的交往所传达的关心、理解和信任。

2、报告

报告是用来向负责实施计划的主管人员全面地、系统地阐述计划的进展情况、存在的问题及原因、己经采取了哪些措施、收到了什么效果、预计可能出现的问题等情况的一种重要方式。控制报告的主要目的在于提供一种如果有必要,即可用作纠正措施依据的信息。

对控制报告的基本要求是必须做到:适时;突出重点;指出例外情况;尽量简明扼要。通常,运用报告进行控制的效果,取决于主管人员对报告的要求。

管理实践表明,大多数主管人员对下级应当向他报告什么,缺乏明确的要求。随着组织规模及其经营活动规模的日益扩大,管理也日益复杂,而主管人员的精力和时间是有限的,从而,定期的情况报告也就越发显得重要。

(1)控制的需求。负责计划实施的上层主管人员,为了实施控制,通常需要报告以下四个方面的情况:①投入程度——主管人员需要确定他本人参与的程度;他需要逐项确定他应在每项计划上花费多少时间,应介入多深。②进展情况——主管人员需要获得哪些应由他向上级或向其他有关单位(部门)汇报的有关计划进展的情况,诸如:我们的进度如何;怎样向我们的客户介绍计划进展情况;在费用方面我们做得如何;如何向客户解释费用问题等。③重点情况——主管人员需要在向他汇报的材料中挑选哪些应由他本人注意和决策的问题。④全面情况——主管人员需要掌握全盘情况,而不能只是了解一些特殊情况。

(2)报告的内容。为了满足上级主管人员的上述四项要求,在一个有效的报告制度通常规定需要报告的内容,以通用电器公司为例,报告主要包括计划执行情况、上层主管人员决策和采取行动需要的关键信息,具体有八个方面的内容:①客户的意见以及上次会议以来外部的新情况。这方面报告的作用在于使上级主管人员判断情况的复杂程度和严重程度,以便决定他是否要介入以及介入的程度。②进度情况。这方面报告的内容是将工作的实际进度与计划进度进行比较,说明工作的进展情况。通常,拟定工作的进度计划可以采用“计划评审技术”。对于上层主管人员来说,他所关心的是处于关键线路上的关键工作的完成情况,因为关键工作若不能按时完成,那么整个工作就有可能误期。③费用情况。报告的内容是说明费用开支的情况。同样,要说明费用情况,必须将其与费用开支计划进行比较,并回答实际的费用开支为什么超出了原定计划,以及按此趋势估算的总费用开支(或超支)情况,以便上级主管人员采取措施。④技术工作情况。技术工作情况是表明工作的质量和技术性能的完成情况和目前达到的水平。其中很重要的问题是说明设计更改情况,要说明设计更改的理由和方案,以及这是客户提出的要求还是我们自己做出的决定等。⑤当前的关键问题。报告者需要检查各方面的工作情况,并从所有存在的问题中挑出三个最为关键的问题。他不仅要提出问题所在,还须说明对整个计划的影响,列出准备采取的行动,指定解决问题的负责人,以及规定解决问题的期限,并说明最需要上级领导帮助解决的问题所在。⑥预计的关键问题。报告的内容是指出预计的关键问题。同样也需要详细地说明问题,指出其影响,准备采取的行动,指定负责人和解决问题的日期。预计的关键问题对上层主管人员来说特别重要,这不仅是为他们制定长期决策时提供选择,也是因为他们往往认为下级容易陷入日常问题而对未来漠不关心。⑦其他情况。报告的内容是提供与计划有关的其他情况。例如,对组织及客户有特别重要意义的成就,上月份(或季、年)的工作绩效与下月份的主要任务等。⑧组织方面的情况。报告的内容是向上层领导提交名单,名单上的人员可能会去找这位上层领导,这位领导也需要知道他们的姓名。同时还要审查整个计划的组织工作,包括内部的研制开发队伍以及其他的有关机构(部门)。
3、比率分析

对于组织经营活动中的各种不同度量之间的比率分析,是一项非常有益的和必需的控制技术或方法。“有比较才会有鉴别”,也就是说,信息都是通过事物之间的差异传达的。

一般说来,仅从有关组织经营管理工作绩效的绝对数量的度量中是很难得出正确的结论的。

例如,仅从一个企业年创利1000万元这个数字上很难得出什么明确的概念,因为我们不知道这个企业的销售额是多少;不知道它的资金总数是多少;不知道它所处的行业的平均利润水平是多少;也不知道该企业上年和历年实现利润是多少;等等。所以,在我们作出有关一个组织的经营活动是否有显著绩效的结论之前,必须首先明确比较的标准。

企业经营活动分析中常用的比率可以分为两大类,即财务比率和经营比率。前者主要用于说明企业的财务状况;后者主要用于说明企业经营活动的状况。

(1)财务比率。企业的财务状况综合地反映着企业的生产经营情况。通过财务状况的分析可以迅速地、全面地了解一个企业资金来源和资金运用的情况,了解企业资金利用的效果以及企业的支付能力和清偿债务的能力。

(2)经营比率。财务比率是衡量一个企业生产经营状况和财务状况的综合性指标。除此以外,还有一些更直接的比率,可以用来进一步说明企业的经营情况。这些比率称为经营比率。

4、盈亏分析

所谓盈亏分析,就是根据销售量、成本和利润三者之间的相互依赖关系,对企业的盈亏平衡点和盈利情况的变化进行分析的一种方法,又称“量、本、利”分析。它是一种很有用的控制方法和计划方法。在盈亏分析中,将企业的总成本按照性质分为固定成本和变动成本(或可变成本)。所谓固定成本是指不随销售量变化而变化的那部分成本,例如折旧费、设备大修理费、办公费、新产品研制费等。变动成本则是指随销售量变化而变化的那部分成本,例如原材料、工时费、燃料和动力费等。固定成本、变动成本、销售量和利润之间的关系可用一种称之为“盈亏平衡图”的坐标图来描述。

盈亏分析在控制中的应用主要有以下几方面:(1)预测实现目标利润的销售量。(2)分析各种因素变动对利润的影响。(3)进行成本控制。(4)判断企业经营的安全率。

三、程序控制

在讨论计划的种类时,己阐述过程序的概念。程序是对操作或事务处理流程的一种描述、计划和规定。组织中常见的程序很多,例如决策程序、投资审批程序、主要管理活动的计划与控制程序、会计核算程序、操作程序、工作程序等。凡是连续进行的、由多道工序组成的管理活动或生产技术活动,只要它具有重复发生的性质,就都应当为其制定程序。

1、程序的性质

(1)程序是一种计划。它规定了如何处理重大问题以及处理物流、资金流、信息流等的例行办法。也就是,对处理过程包含哪些工作、涉及哪些部门和人员、行进的路线、各部门及有关人员的责任,以及所需的校核、审批、记录、存贮、报告等等,进行分析、研究和计划,从中找出最简捷的、最有效的和最便于实行的准确方案,要求人们严格遵守。

(2)程序是一种控制标准。它通过文字说明;格式说朋和流程图等方式,把一项业务的处理方法规定得一清二楚,从而,既便于执行者遵守,也便于主管人员进行检查和控制。程序所隐含的基本假设是,管理中的种种问题都是因为没有程序或没有遵守程序而造成的。

(3)程序还是一种系统。

一个复杂的管理程序,例如新产品开发、成本核算等,往往涉及多个职能部门、多个工作岗位、不同的主管人员和专业人员、各种计划、记录、账簿、报告,以及各种类型的管理活动,例如调研、计划、设计、会审、校核、登账、核算等等,因而应将其看作是一种系统,用系统观点和系统分析方法来分析和设计程序。从系统的观点来看,一个管理系统的程序化水平,是这个系统“有序”程度的一种标志。

2、程序的分析和制定方法

管理程序分析所依据的理论是管理的原理,分析的工具主要是业务流程图。业务流程图是利用少数具有特定含义的符号和文字说明,形象而具体地描述系统的业务流程,非常直观,便于记忆分析和对比。它不仅可用来设计管理程序,而且也是分析和设计计算机化的管理信息系统的主要工具。

管理程序的设计和说明,除采用流程图形式外,通常还包括程序说明以及对票据与账簿的格式、项目和填写要求的说明。

3、程序控制的准则

实践经验表明,主管人员在对程序进行计划和控制时,应遵循下列准则。

(1)使程序精简到最低程度。对主管人员来说,最重要的准则就是要限制所用程序的数量。程序控制有一些固有的缺点,例如增加文书工作的费用,压抑人们的创造性,对改变了的情况不能及时作出反应等等;所有这些都是有关的主管人员在制定程序之前要反复考虑的。换句话说,主管人员必须在可能得到的效益、必要的灵活性和增加的控制费用之间权衡得失利弊。

(2)确保程序的计划性。既然程序也是计划,因而程序的设计必须考虑到有助于实现整个组织的(而不仅仅是个别部门的)目标和提升整个组织的效率。主管人员应当向自己提出如下的问题并作出满意的回答:①程序是否已计划好?②如果建立某一程序是必要的,那么所设计的程序能否收到预期的效果?能否有助于实现计划?例如,间接材料的发放程序必须起到监督间接材料的领用、控制间接材料的消耗、加强成本核算、降低成本、提升企业经济效率的作用。

(3)把程序看成是一个系统。任何一个程序,无论是工资发放、材料采购、成本核算还是新产品开发等程序,其本身都是包含着许多活动的呈网络关系的系统。同时,从组织的整体角度来考虑,任何一个程序又都是一个更大的系统的组成部分或要素。我们可以将由许多程序组成的系统称为程序系统。将程序看作系统,就是要从整体的角度细微地分析和设计程序,务必使各种程序的重复、交叉和矛盾现象减少到最低限度。此外,将程序看作系统,还有助于主管人员追求整体的最优化而不仅仅是局部的次优化。

(4)使程序具有权威性。程序能否发挥应有的作用,一方面取决于它设计得是否合理;另一方面取决于它执行得是否严格。程序要求人们按既定的方式行事,但人们往往总是想按照习惯的方式或是随意性的方式处理事情。这就给程序的实施带来不少阻力,因而也就对程序的控制提出严格的要求,这就是使程序具有权威性。具体地说,这就要求:①程序的制定和发布要具有权威性。在国外一些企业中,设有专门的标准委员会,负责统一制定、协调和发布程序及其他管理标准和技术标准,并监督其实施。而且,一般是企业的最高主管者亲自兼任标准委员会的主任。②各级主管人员特别是上层主管人员要带头遵守程序。
尤其是人事任命、费用开支和投资计划审批的程序等,最容易在上层主管人员那里受到破坏;上行下效,上级不遵守,下级自然会乱来。③必须长期坚持对程序实施的检查监督。这要求有三个步骤:第一,把程序以手册或其他文字形式分发给必须依此办事的人;第二,必须使员工懂得为什么这些程序的每一个步骤都是必要的,以及设计这些程序想达到什么目的,并教会员工如何在程序的指导下工作;第三,通过内部审核等职能性活动,定期检查程序的实施情况,特别是要对因违反程序造成的事故和损失进行认真的追究和严肃的处理。

程序的重要性是毋庸置疑的。但由于程序的计划和控制单调枯燥,看似简单平凡,所以主持其事的人往往得不到最高主管部门人员的关心和支持。在我国,真正对程序的计划和控制持认真态度的企业或其他组织还不多,即使在这些组织中,有的也只是”认真”过一个时期,后来因为各种原因而流于形式。所以,真正实行程序化、标准化管理并不是件容易的事。不过,我们也应当看到,随着改革开放的深入进行,随着各方面管理工作的不断完善以及引进、吸收、消化国外先进的管理方法、技术、手段等,有不少组织也己真正开始重视并认真对待其管理当中有关程序的制订和控制,并已取得良好的效果。实践经验证明,推行管理的程序化和标准化,是改革传统管理方式,实现管理现代化的重要步骤。

四、计划评审

当代的管理活动有两个显著的特点:一是时间成为做任何事都必须考虑的重要因素;二是协作关系十分复杂。例如,大型的军事工程、大型水坝的建设工程、大城市交通枢纽工程、企业中关键设备的检修工程等等,都是要求在规定的时间里,利用有限的资源去完成十分复杂的工程项目。这就对计划与控制提出了很高的要求,需要有一套科学的计划与控制方法。计划评审技术就是适应这种需要而发展出的一种行之有效的科学管理技术。

所谓计划评审技术,是把工程项目当作一个系统,用网络图或表格或矩阵来表示各项具体工作的先后顺序和相互关系,以时间为中心,找出从开工到完工所需时间最长的关键线路,并围绕关键线路对系统进行统筹规划、合理安排以及对各项工作的完成进度进行严密控制,以达到用最少的时间和资源消耗来完成系统预定目标的一种计划与控制方法。

计划评审技术最初是美国海军特别规划处在建造北极星核潜艇的过程中发展起来的一种管理方法。由于应用了计划评审技术,使该项工程比原计划提前两年交付使用,取得了巨大的成功。随后,这种方法推广应用于民用工程管理和企业管理中。我国从60年代初期开始在国防、建筑、水利和冶金等部门推广使用,称之为”统筹法”,也取得了显著绩效。

1、计划评审技术的特点

(1)体现了系统工程的整体性、综合性和科学性的原理。(2)能够帮助主管人员进行计划;并掌握全局,找出主要矛盾,抓住关键环节。通过网络分析,可以了解哪些工序是关键的,是必须保证的,哪些工序还有潜力可挖,从而可以在保证总工期的前提下,抽调非关键工序的人力和物力来支援关键工序。(3)能够有效地对工作进度进行控制。特别是当某道工序的完成进度拖期时,能够分析出它对全局的影响,便于及时采取正确的补救措施。(4)能够通过网络分析,得出完成计划的多个可行方案,从而为选取最优方案创造条件。(5)工程项目越复杂,其优点越显著。

由于计划评审技术使复杂的管理问题得以数学模型化,所以可以充分利用计算机和数据库技术。

2、计划评审技术的基本工具——网络图(略)

3、计划评审技术的应用与相关计算

计划评审技术的核心是找出关键线路。为此,需要在估计作业时间的基础上,分别计算工作的最早开始时间、最迟开始时间、最早结束时间、最迟结束时间及工作总时差这五个时间参数。

(1)工作的作业时间,用t(i,j)表示。对于那些过去从未进行过的工作,为了估计它的作业时间,可以分别估计出该项工作的最快可能完成时间(记作a)和最慢可能完成时间(记作b)以及最大可能完成时间(记作m),然后按下式近似地估计该项工作的作业时间:

t(i,j)=(a+4m+b)/6

这种估计作业时间的方法根据的是数理统计中的分布理论,称为“三点估计法”。

(2)工作的最早开始时间。一项工作必须等到它的紧前工作完成之后才能开工,在此之前是不具备开工条件的,这个时间称为工作的最早开始时间,用符号ES(i,j)表示。其中i,j是该项工作的编号(以下同)。

(3)工作的最早结束时间。一项工作的最早结束时间就是它的最早开始时间加上该工作的作业时间,常用符号EF(i,j)表示。

(4)工作的最迟结束时间。一项工作的最迟结束时间是指截止到这个时间为止,工作必须全部完成,否则就要影响它紧后的各个工作的按时开始。用符号LF(i,j)表示。

(5)工作的最迟开始时间。为了不影响其紧后工作的按时开始,每项工作应有一个最迟开始时间,用LS(i,j)表示。

(6)工作总时差。工作总时差的含义是,在不影响整个计划完工期限的条件下,该项工作可以推迟开始或完工的最大机动时间,用符号TF(i,j)表示。

计算工作总时差的作用在于,根据它确定关键工作和找出关键线路。所谓关键工作,就是工作总时差为零的工作,也就是没有任何机动余地的工作。而关键线路是指从工程开始到结束占用时间最长的工作线路。在关键线路上,各项工作的总时差均为零。反之也成立,即由工作总时差均为零的工作连接而成的从始点到终点的线路,就是关键线路。由于关键线路上各项工作的总时差均为零,所以其中任何工作如果不能按期完成,则会使整个计划的完工期推迟相应的时间。
工作总时差的作用还在于,某项工作的总时差越大,则其推迟开始或完成的机动时间也越大,人们可以利用这一点;将这些工作中的人力或物力抽调出来以支援关键工作。

计划评审技术除了可以用于进度的计划和控制,还可以在资源有限的情况下进行负荷平衡,以求得工期尽可能短并能够充分利用资源的最优方案。此外,还可以对工程的费用开支进行优化以及对工程按期完工的可能性进行估算等等。

4、计划评审技术的局限性

计划评审技术尽管有许多的优点,但也有一定的局限性。

主要的问题表现在:(1)很难对具体的作业时间估计得很准确。(2)当网络很复杂时,一旦某项关键工作完工拖期,重新调整网络计划和寻找关键线路要花费大量时间和人力。尽管计算机的应用在很大程度上缓解了这个矛盾,但提供给高级主管人员的网络图仍不应太复杂。(3)计划评审技术绝不是灵丹妙药,虽然它推动了计划,但它本身并不是计划。虽然它建立了一种重视和正确利用控制原则的环境,但它并不能自动地进行控制。其实不仅是计划评审技术,任何一种计划技术和控制技术的作用都取决于主管人员对其掌握和运用的程度,以及认识和重视的程度。

五、绩效审核

一般而言,大多数控制方法都是根据特定的控制对象而具体设计的,例如政策控制、程序控制、产品质量控制、生产费用控制、现金预算等等。这些控制方法一般只针对组织某一方面的工作,其控制的重点是管理过程本身或是其中的某个环节,而不是管理工作的全部绩效和最终成果。但经验表明,高效率不一定带来高效益。因此,还必须提出一些能够控制企业整个工作绩效的方法。此外,在一些实行分权管理或事业部制的企业中,如何对那些具有相对独立性的单位或部门进行有效的控制,在不干预其内部管理过程的前提下使之达到预期的目标,也需要有一些有效的综合控制方法。

综合控制首先要解决的问题是确定衡量全部绩效的标准。从根本上说,衡量一个组织全部工作绩效的综合标准和最终标准应是经济方面的指标(对企业来讲就是利润和利润率)。因此,一般说来,综合控制主要是财务方面的控制,也就是说从财务的角度控制那些直接影响经济指标(利润和利润)大小的因素,例如投资、收入、支出、负债等。这方面主要的方法有本书第二十章介绍过的预算控制和下面将要阐述的损益控制与投资报酬率控制方法等。

但是,利润和利润率高并不意味着企业就一定是管理完善,因为即使管理得很差,也可能因为在经营方面,例如销售、投资或利用环境机会方面做得出色而取得成就。经营毕竟不等于管理,经营顺利掩盖了其管理不善,这样的企业,一旦外部环境条件恶化,就会陷于困境甚至破产。因此,组织绩效的综合控制,还应包括对管理工作质量和水平的评价和控制。目前,这方面比较有效的控制方法之一,就是管理审核。

1、损益控制法

损益控制法是根据一个组织(企业)的损益表,对其经营和管理绩效进行综合控制的方法。由于损益表能够反映该企业在一定期间内收入与支出的具体情况,从而有助于从收支方面说明影响企业绩效的直接原因,并有利于从收入和支出的方面进一步查明影响利润的原因。所以,损益控制的实质,是对利润和直接影响利润的因素进行控制。显然,如果损益表能采取预测的形式,将会使控制更为有效。

一般说来,损益控制法主要适用于那些实行分权制或事业部制组织结构的企业,它将受控制的单位看作利润中心,也就是直接对利润负责的单位。实行损益控制意味着充分地授权。作为利润中心的单位或部门,可以按照他们认为是有利于实现利润的方式相对独立地开展经营。他们往往有权决定销售价格;有权订货、采购、制造、雇佣和解聘员工;有权决定工资及奖金的分配制度等。

由此可见,一个组织其所属各部门各单位的职能越是完整,就越有利于实行严格的损益控制法。

反之,为了充分发挥损益控制法的积极作用,应当使受控制的单位或部门的职能尽可能完整,从而能够最大限度地承担起对利润负责的责任。

由于损益控制法的优点,使得一些以职能制和专业化原则为基础组织起来的企业,在其内部的各部门之间也实行损益控制。例如,在一些大型机械制造企业中,将铸造、热处理、板金、机加工、装配车间也看作是”利润中心”。铸造车间将铸件”出售”给机加工车间,而后者又将它的半成品”出售”给装配车间;装配车间再将产成品”出售”给销售部门;最后由销售部门出售给客户。严格地说,这种形式的利润中心只是一种”模拟利润中心”,相应的损益控制应当称为”模拟损益控制”。这种情况下,”利润”是根据预先制订的”内部转移价格”来计算的。这种”模拟损益控制”的好处是,可以强化企业内部各部门的经济责任,强化各部门主管人员的成本意识和质量意识,使部门的目标与组织的目标取得较大程度的一致性。

当然,这种做法也存在一些缺点。一个主要的缺点是,内部转移价格的制订和核算工作要花费大量的精力,而且很难完全准确,从而使内部利润并不能真正反映一个部门的工作绩效,结果形成”假帐真算”,失去了应有的控制作用。所以,模拟损益控制只适用于产品比较单一、生产相对稳定、管理基础工作较好的企业。而一般不适用于企业部门或是企业的职能管理部门。

2、投资报酬率控制法

投资报酬率控制法是以投资额和利润额之比,从绝对数和相对数两方面来衡量整个企业或企业内部某一部门的绩效。这种方法与损益控制法的主要区别在于,它不是把利润看成一个绝对的数字,而是把它理解为企业运用投资的效果。由于企业的投资最终来源于利润,因此,如果企业的投资报酬率只相当于或者甚至低于银行利率,那么企业的投资来源便会趋于枯竭,从而使企业发展陷于停滞。所以,企业的目标不仅是最大限度的利润额,更应当是最大限度的投资报酬率。

对销售利润率和投资周转率的进一步分解和分析,可以透视出企业各个方面的财务情况和经营果。投资报酬率主要用于那些实行分权制或事业部制管理体制的企业的内部控制。在这种体制下,事业部不仅是利润中心,而且是投资中心。也就是说它不仅需对成本、收入、利润负责,而且还要对所占用的全部投资(即全部固定资产和流动资产)承担责任。这就有助于使事业部的主管人员从企业最高主管部门的角度来考虑自己的经营问题,有助于克服争投资、买设备、上项目,而不顾投资效果的倾向,使他们的经营行为合理化,使各个分权单位的目标与企业目标取得最大限度的一致。

在那些典型的按职能和直线制组织起来的企业中,可以将投资报酬率控制法应用在不同的产品系列中。这需要按不同的产品系列分摊销售收入、销售费用、工厂成本以及固定资产和流动资产。其中直接成本的分摊比较简单,间接成本的分摊可以按工时或其他标准进行。销售费用可以按销售额分摊。此外,现金、应收账款等也可按销售额分摊,库存可以按产品系列分摊。固定资产的分摊比较困难,但如果生产组织是按产品专业化原则设计的,则分摊就容易得多。

尽管投资报酬率控制法有显著的优越性,但要建立一个投资报酬率控制系统却不是一件轻而易举的事。最大的困难也许是在观念方面,企业的部门主管人员习惯于从职能和专业的角度看待经营和管理问题,要使他们按损益控制法的要求来考虑经营和管理问题,就已经很不容易;若要求他们按投资报酬率控制法的要求来考虑问题和作决策,则会更加困难。

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