吉宁博士观点
现代企业尤其是制造型企业的竞争压力很大，由于法律方面的空白，许多行业的技术基本没有秘密可言，笔者所在公司就是这样，原公司的高层离职后拉走一批技术人员在同城开了一家同样性质的公司，而且还有“工业间谍”，公司一有新的工艺，对方立即跟进。在这种残酷的竞争下，要想生存下来并得到发展，就要拼管理水平了，在同样的工艺下，看谁做的产能高、不良低、成本控制有效。好在笔者所在团队不辱使命，各方面水准都优于同城对手！
一个好的生产管理一定要抓住两点：细节标准化、勇于革新。
细节标准化
制造型企业最理想的作业方式是机械化，变异最小。笔者所在公司是劳动密集型企业，员工的素质层次不齐，而生产流程颇长，工序一般都在20道以上。要想生产出合格的产品，最基本的要求是每道工序都要按照标准卡作业，让人“机械”的作业是管理人员的终极目标。这一点说起来很容易，落实的时候却很困难，因为和你的标准对抗的是不良的习惯，甚至是一些人的劣根性，是破除不良习惯养成好习惯的一个过程。从工艺配方、操作节拍、“5S”定位、甚至操作手势等每个细节都要制定严格的工业纪律。
笔者是从一线操作工做起，一步步由技术员、班组长做到生产经理的，相信很多做过基层管理的人都有这个经历，在日常的管理中我们常常会针对出现的问题制定一些相应的措施，当时由于切中病因，很快的解决了问题，但是过了一段时间后又出现了同样的问题，很多时候不是因为又有新的变异发生，而是因为我们之前制定的对策没有持之以恒的落实，或者说没有让操作者养成习惯。
要让员工养成习惯，说易不易，说难不难，首先要先让基层管理员养成“啰嗦”的习惯，一个好的领导，无论大小，所做的最基本也是最重要的工作就是不断的“提醒”你的手下应该如何做。同时还要制定检查制度，将控制点尽可能多尽可能细的罗列出来，做出检验表格安排专人去不定时的检查，这样的检查必须持之以恒，同时也要定期更新控制点。
其次要有适当的奖惩制度，在现代企业尤其是外资企业，和员工打成一片的老好人是很难生存的，管理学上有个著名的“二八理论”，是说要抓住最重要的核心部分，同样适用于基层管人，员工100%的说你这个领导好，那么会有一个人说你不好——你的上级，但是你铁血无情的执行你的上级的指示，100%的员工说你不好，领导也会说你执行偏离不力。以现有的员工素质，有80%的员工说你好，上下和谐，那才是真的好！
当然奖惩只是手段，一个好的领导最需要掌握也是最难掌握的是“激励”手段，“亮剑”中李云龙是一个出色的军事家，但是独立团的壮大同样离不开赵刚这位政委的激励手段。“激励机制”涉及的东西较多，有机会重新开篇和大家讨论。
勇于创新
小平同志提出的改革开放这么年以来，给我们带来了日新月异的物质、精神生活。是改革就有成功有失败，有的失败让我们痛苦不已。作为企业生产经理人来讲，并不需要你在事关生死的公司策略上决断，生产上的改革的风险实际并没有那么大，生产管理要做的实际上还是向传统习惯、定向思维挑战，勇于突破瓶颈是一个优秀管理人员的基本品质。
还是以笔者所在的公司说事，前面说过笔者所在的是一个劳动密集型企业，订单有不确定性，人员流动量很大，淡季的时候资本家是不会养富余的人员的，一旦出现大批量的订单就得立即招人，虽然公司有培训部，但是我们是技术活，真正的培训还是上线后的传帮带。这时候就能看出前文所说的标准化的好处了，由于尽可能的将各种参数做了标准设定，新员工上手很快。
但是这种“堵枪眼”只是一个普通生产经理人应该做的，要想成为一个优秀的管理人员就要学会“疏导”瓶颈，要勇于创新。有的企业喜欢定期将管理人员互相换岗，其目的是避免管理人员被环境同化，理所当然是一个管理人员的大忌——这个产品一向单片生产、这道工序的不良已经是很好了、这个地方就应该有张桌子的……做这么多订单就必须要这么多人工吗？能不能多片生产？能不能合并工序？生产经理人应该时时给自己提问题定目标，设定的目标还要看起来浮夸，如果你给你的手下是一个让他也觉得稍稍努力就可以达到的目标那就不叫目标，所谓目标一定是要通过种种革新，做一些以前没有做过的事情，让一部分人一开始觉得别扭的。笔者所在团队2006年在推行lean的项目，大胆革新，突破思维，为公司节约成本25万美元。
生产管理其实很简单，无非就是不断的突破瓶颈。平庸与优秀的生产经理人的区别在于大家都看到了瓶颈所在，一个觉得这就应该是个瓶颈，一个是想办法去突破这个瓶颈去寻找新的瓶颈。
