吉宁博士观点
相比万科、绿城，莱茵达的声望尚难企及，只是一个地区性企业。但是，它正以清晰的战略图景，低调务实、稳扎稳打于长三角地区，并日益引人注目。
毋庸讳言，房地产企业至今仍然给人一种印象：它们更多是靠机会而不是出色的运营能力去“赢”。不过，机会不会长期偏爱某一间企业，只要它们企图做得更大，做得更强、更久，它们迟早会迎来自己的管理课。
在创业12年后，从2005年起，莱茵达开始了其管理规范化、产品标准化、集团信息系统管理化建设。
“领跑在于产品”
莱茵达的创始人高继胜“下海”创业时，将他新开启的事业命名为“莱茵达”，取意为“仰望星空，脚踏大实”（意为理想主义与现实主义的完美结合），“莱茵达”的英文名为“LANDER”，意为土地，这跟莱茵达未来行业发展不谋而合。在这十几年的发展中，莱茵达一直追随着这种理想主义而行，故莱茵达早期的产品大多选在依山傍水之地。
曾经是军人，18世纪的西方哲学阅读者，徐志摩的崇拜者，文学爱好者，宏观经济大势的观察者，“狼文化”的推崇者、“力争第二”的商业哲学……这种种元素，“拼合”成一个生动的高继胜。
“他始终认为应先做事。可能在房地产企业中需要非常多的积累，包括各方面的资源积累，所以他始终认为我们先做事，在品质上、管理上有台阶了，产品品质能被群众认可了，才会有一个释放，他始终是这样认为的”。
实际上，2000年前的几年，莱茵达一直在浙江杭州的萧山发展。2000年后，莱茵达涉足于沈阳、南京、南通、扬州、仪征、泰州、上海、杭州、嘉兴等地域，也正是这种跨地域布局使得管理规范化的需求越来越强烈。2005年，高继胜提出“集团化管理”的要求，管理模式重新调整，强调体系化、流程化管理意识，实现集团总部“发挥组织优势，实施专家治理”的要求。
莱茵达的战略定位是立足长江三角，争做二线城市房地产行业的领跑者。在公司看来，领跑者的概念在于产品。提供性价比最高的产品始终是莱茵达的终极价值追求。当然，这已经不仅仅是产品本身的事了，考虑得更最多的就是如何增加莱茵达产品的附加值，莱茵达认为住宅产权的交换不是服务的结束，恰恰相反，这是莱茵达为客户提供优质服务的一个新起点。客户在感受到住宅本身的品质之外，体会到一种额外的增值，让客户以合理的价格享受到性价性最高的住房和服务。在这样一个价值观的前提下，所有制度的制订和经营管理的核心已经非常清楚了——以产品为核心。
这实际上正是迈克尔·波特竞争战略中的差异化战略和成本领先战略的分别。莱茵达的slogan是“诠释品质生活”。这是莱茵达的目标，尽管莱茵达的产品就这个目标而言还差那么点精神气。高继胜作为一个追求“有诗意的企业”的企业家，有完美主义情结再合理不过了。实际上，莱茵达目前产品所面临的“差距”与其定位是一脉相承的，在发达地区的二线城市开发“相对”完美的产品与一线城市开发“绝对”完美的产品是不同的，是公司的战略，更是区域市场需求所导致。
夯实基础
当然，莱茵达面临的“集团化管理”课题并不是一个让人陌生的问题。但是，莱茵达却走了一条具有自己特色的道路，即“夯实基础，再请东风”。也即，先将管理规范化、标准化，把流程梳理清楚，再加载信息系统管理化管理软件。
“莱茵达和别的公司不一样，在上信息系统管理化建设之前，已经有扎实的内部管理基础。”除了公司高层的高度重视，外部的经济危机和房地产业对于宏观环境的紧密相关性也一定程度上推动了其管理上的变革。“我们的基础比较好。”这也是莱茵达敢于一次性齐上全套管理软件的原因。2008年下半年开始选型、谈判，年底正式选定合作伙伴用友，实施用友NC房地产一体化管理解决方案，2009年7月，已经完成静态录入，正式上线。
“用友NC进入的时候，莱茵达的内部经营管理体系已经比较成熟了，包括莱茵达制度的推行，流程的推行。他们只是将莱茵达已经在实施的东西进行语言化，进行操作。”比如，在拿地评估上。其内部评估不是战略部一个部门的评估，而是由运营管理中心和销售中心集成起来的综合评估。土地价格、物业类型、容积率，再配合当地调研，市场价格，将来产品的价格预期。一步一步，井然有序。
尽管在2005年初的时候，莱茵达也尝试寻找外部资源的支持和服务，但是内部核心管理的工作仍然是由莱茵达人独立完成。在如今，莱茵达已经形成并完善在经营管理各方面正在运行的管理规范，并通过规范化管理而逐步完善。
不过，莱茵达人更强调“我们的管理体系是自己沉淀下来的。”
莱茵达的员工流失率一直比较低。“员工能够沉淀下来，管理模式和管理思路基本上也沉淀下来了。”老员工是个宝，对于知识管理尚未单独立项、独立推进的企业，留住老员工、保持稳定性就是最有成效的知识管理了。如是提炼出的管理规范无疑是量身打造的，它既融汇了公司的历史，又充分体现了公司的战略意图。
制度成册，只是开始。制度成行，才是目的。
通过季度检查，逐步树立大家规范化操作意识；通过信息系统管理化建设，将管理的流程和制度在信息平台上固化下来，日常工作中以“固化了的流程”促进各部门办事的效率及效益。
另一方面，就是学习与考试。通过要求员工自主出题、互换考试卷的方式，将与自己工作密切相关的制度及流程，熟记并融合于日常工作。
请东风
流程已清晰，权责已明确，近“万事俱备，只欠东风”。
在信息系统管理化建设的管理制度和流程建立的过程中，有一个特殊的角色：兼职信息员。
其实早在没上信息化之前，莱茵达就好像下象棋一样，行军打仗的棋子都已经布好了。举个简单的例子，每个下级公司都安排了一个信息员，他们基本上都是工程、成本专业刚毕业的大学生，有专业知识，又熟练掌握电脑的技能，最关键是他们的学习能力很强。从整个信息系统管理化建设推进过程中，这些兼职信息员起到了非常非常重要的作用。
这些信息员的重要职责是培训、再培训，如果系统运行发生的问题，他们还要先行尝试解决。通过一线信息员工解决一线实施中的问题及培训工作，使得莱茵达信息化进程稳步推进。
除了信息员前期的培训和后续的服务，莱茵达在09年推行问责制，确保信息系统管理化建设的快速推进。
目前支撑公司运营的三大计划体系是与业务部门相关的工程总控计划、销售总控计划及全面预算计划，结合绩效考核体系。在2009年，莱茵达在绩效考核体系内推行问责制。“这个问责制正是得益于杭州市委王书记所说的‘回头看’机制。”
问责制取代了以往的打分制。“打分制对我们来说很难评估，包括我们职能部门更是非常难以衡量。”于是莱茵达通过重新梳理每一个人的岗位说明书、建立中层干部的绩效合同，明确了岗位所赋予的职责及义务并以此作为问责制的责任界定的基础。
对于房地产业而言，其外部数据的搜集和及时传达是一个非常重要的因素。决策者不仅要看到内部的经营状况，还要不时地了解外部信息，比如宏观经济数据。当然，更微观层面是，目标土地附近的经济数据，如类似楼盘的价格、消费指数，甚至于发展规划等等。
今年，莱茵达已下达实现标准化建设目标，即——实现管理模式标准化、战略模式标准化、产品模式标准化。管理体系的理顺已在一定程度上为推行信息化管理打下了良好的基础，但全面的标准化实现仍任重道远。
目前，莱茵达实施用友NC一体化管理信息化系统为核心的一期项目应用效果符合预期。
从一体化角度来讲，其一体化系统中财务和业务系统之间实现了账实相符，保证了数据口径一致性。同时OA系统和ERP系统以及其他第三方产品的集成更大大提升了系统应用的便利性。
从业务的整合角度来讲，该系统也优化了其业务管理。比如，在房地产企业的开发成本中，除了工程成本，还有前期成本、设计成本以及材料成本等，过去基本上都是各自为政的。现在，集团运营管理中心担负起了监管一个项目的全部开发成本的责任，通过全开发成本科目对各项已发生成本进行分摊，结合待发生成本的预测实现了动态成本的有效管理。
从标准化角度来讲，过去各下级公司制度执行在监控力度上缺乏有效性，现在全集团各类流程及各种报表、表单均通过系统实现了集团上下统一的标准化运行，保障制度的强制执行。
从协同共享性上来讲，系统的协同办公模式规避了过去管理上很多的漏洞，同时一体化统一的资源库在权限下更得到了有效的信息共享。比如材料库相关信息、供方信息等在各子公司之间得到了充分利用。
“解放”创业者
高继胜在一次谈话中表示：“当代中国企业家不缺乏思想、不缺乏文化、哲学以及经验。但是这些是不是适应现代企业的发展，这是个很大的问号。也许‘成也萧何败也萧何’，创业是自己，葬送企业的可能还是他自己。所以说，明智的创业者逐步地要远离这个企业，才是有远见的战略选择。”
他一直力图使自己越来越少地影响上市的莱茵置业。“只有这样才没有框框，才能给管理团队一个更好的发挥空间。当初怕出现管理上的暂时的紊乱。但是，实践证明这样的担心只是杞人忧天。如果总是不放心，总要指手划脚。那么，这个企业的寿命一定比企业家的寿命还要短。”
在莱茵达刚刚（闭幕的）半年度会议上，高董把中国的经济走向、全国房地产的走势、格局变化以及它的波浪性，都能非常清晰地进行分析。莱茵达的发展得益于他的优先于人的战略眼光及艺术家的远略，指导着莱茵达领导团队，每一步都稳所稳打地走向既定目标。
正如高董所言，他正逐步远离莱茵达的具体事务。将莱茵置业个运营管理重任交付给经营团队来管理。并以旁观者的角度提醒你们，让你们反思，提炼新的东西。这是他非常高明的一个手段。
也许正是管理的规范化和标准化，以及信息化的逐步推进，才让高继胜能放心授权。当然，作为一个富有见地的企业家的自我约束和自我境界提升更让人敬佩——在思维方式上训练管理团队；厘清大势，让其目明，这既解放了创业者自己，又为企业的进一步发展释放了更多的空间。风筝飞到看不见，才说明它飞得够高。
