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如何管理企业核心人才

企业培训师吉宁 2015年12月8日 企业管理培训

在产品、技术等竞争因素趋于同质化的情况下,人才成为企业差异化竞争的焦点,而核心人才,更成为企业竞争的灵魂。
借鉴很多知名企业发现,保持核心人才的稳定,最主要的是自己培养人才,而且这种人才,也不容易被轻易挖走。因此企业人力资源部门应为核心员工设计并提供全面科学、有吸引力的职业生涯设计方案。
所谓核心人才,往往是指在企业发展过程中做出卓越贡献的员工,或者说是在某方面不可或缺、无法顶替的员工。
一个企业,往往是20% 的人才创造了80% 的效益。毫无疑问,这20% 的人才算得上是企业的核心人才。在产品、技术、渠道等竞争因素趋于同质化的情况下,人才成为企业之间差异化竞争的焦点,而创造了企业80%效益的核心人才,更是成为企业竞争的灵魂。
由于核心人才的无可替代性,也造就了他们的稀缺性,因此在任何公司,领导者都喜欢这些业绩超群的核心人才。可惜这些核心人才往往一个公司最难管理的一部分,他们身上经常会有这样或那样的问题,比如不合群、难以与同事建立良好的合作关系;颇具优越感,对上司指令并不能很好地听从,等等。
此外,行业竞争也会加剧人才的流动。
竞争无处不在,有些竞争企业为了招到急需的人才,采取挖墙角的策略,由该企业的人力资源部门或是委托猎头公司四处挖人。更何况目前大多数猎头公司已经有了较为充足的经验与准备,往往会对行业中的高级人才有了比较详细的了解,并且建立了充足的档案库。一旦委托方授意,猎头们就会采取各种手段进行挖人,由于他们有着较专业的人力资源服务与丰富的经验,原本属于自己公司的高级人才往往就成了竞争对手的利器。
如果想杜绝这种局面出现,企业必须坚持“攘外必先安内”的政策。如果一个企业没有完整的人力资源体系,就不能保证人才储备的连续性与团队的稳定性,更不用说提高企业的核心竞争力,所以企业要采取积极的人力资源策略,防止核心人才流失。
国内实际上已经有非常多一线企业,比如联想、万科、通用、李宁[8.16 0.25%]等,这些企业已经迈出了人力资源管理阶段,转而步入人才管理或者自造人才阶段。而在其他行业,人才管理已经渐成人力资源行业的主要功能。
人才管理的目的是保持持续的人才供应。对企业来说,保持核心人才的稳定,最主要的就是自己培养人才,而这种通过层层选拔提上来的核心人才,一般对于公司有着深厚的感情,也不容易被轻易挖走。
联想的柳传志,就一直坚持内部培育核心人才的举措,一步步夯实自己的人才基础。其中杨元庆便是一个标准的自培人才。1988年,杨元庆初到联想集团[5.90 -1.99%],开始从业务员干起,两年后才成为一个不太主要的业务部的经理,后调到联想最主要的微机事业部做总经理,一步一步才登上联想集团总裁的地位。
由于企业中的核心人才一般都有着较强的自我认同,期待能够获得较多的满足感。因此企业在培育期间,要坚持对这些核心人才的激励,通过制定科学合理、富有竞争力与约束力的薪酬制度来满足他们的需要。在这一点上,著名IT代工企业富士康集团的薪酬制度就很有借鉴意义。
富士康首先是合理配置了薪酬结构:低基本工资+绩效工资+高年终奖,其次是将底薪和奖金都与在公司服务年限挂钩,最后是巧妙设计奖金发放时间。通过接踵而至、可以期待的预期收益,这些人才就这样一年年被绑在企业的战车上,一般不会选择离职。
相对其它员工重视薪酬,核心人才更为重视个人发展空间和职业生涯规划。因此企业人力资源部门应为核心员工设计并提供全面科学、有吸引力的职业生涯设计方案。针对企业的战略、资源与人力资源现状,调动组织内的岗位资源;同时引入人才素质测评、技能评估、个性测试等科学评价体系,为其提供科学的职业生涯发展规划。当这些核心人才有了一个明晰的职业生涯规划,对未来职业发展有了确切的目标时,流失率也会相应降低。
但是“天要下雨,娘要嫁人”,如果核心人才铁了心要走,企业无论采取什么办法都是无济于事。因此,企业在做好核心人才管理工作的同时,也要做好未雨绸缪的准备,建立人才流失应急机制,保证不会因为核心人才的流失而给公司带来经营危机、自乱阵脚。
                 
      
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About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。