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企业培训师观点:经理人是企业经营管理能力的载体

企业培训师吉宁 2015年12月11日 企业培训师观点

最近,媒体频频报道中国企业海外并购的消息,其中有的已经取得成功者,有的还在“深入磋商”,还有一些企业因为经验不足而付出了惨重的代价,并购交易以失败告终。通过海外并购获得先进的技术、市场甚至品牌,看上去很美好,但是如何才能取得成功?在对中国企业海外并购案例的研究中作者发现,“就近取材寻找并购目标,拉近距离与被并购企业合作,靠近获取以实现融合”这三条原则能够帮助中国企业提升海外并购的成功概率。

  选择合适的并购对象是海外并购成功的关键因素之一。不过,怎样才能做到这一点呢?企业可以“就近取材”,选择与自身业务范围、规模实力和合作关系相同或接近的企业作为并购对象,而不是舍近求远。前两点也许并不难理解,但是让企业将自己多年的合作伙伴当作并购目标,听起来就不怎么不顺耳了,不过这却是中国企业海外并购取得成功的典型共性—美国舍勒公司1984年开始下单给万向集团,16年后,万向集团收购舍勒公司;法国罗地亚集团1990年代初与江西星火化工厂在有机硅业务上有过合作,1996年后者加盟蓝星之后,罗地亚与蓝星继续展开技术、市场等多方合作,2004年双方进入战略合作阶段,2006年蓝星收购罗地亚全部有机硅业务。

  海外并购不仅需要并购双方共同努力,还需要双方企业和社会大众的支持,以拉近并购双方的距离。联想并购IBMPC业务时,就引进了多位战略投资者,比如德州太平洋、美国泛大西洋投资集团及新桥投资三家基金,共提供了3.5亿美元的战略投资。联合国外投资者或拥有海外背景的本土投资者(主要是私募股权投资基金),共同参与海外并购,不但可以淡化中国企业并购主体的角色,拉近目标企业所在国企业与社会大众对中国企业并购的心理距离;还可以借助私募股权投资基金的资金实力、国际并购经验和能力,缩小中国企业海外并购的现实能力与要求之间的距离。

  大部分中国企业在海外并购中处于弱势地位,甚至实力和规模比被并购企业还弱小。因此在交易完成之后,中国企业不能向西方强势企业那样以“征服者”的姿态出现在被并购企业,而是要以“学习者”的身份与被并购企业相融合,充分尊重被并购企业的文化以及所在国的习俗等。

  通常的情况是:某家企业被并购之后,并购方马上任命新CEO等高级经营管理人员来替代被并购企业的高层经理人。然而,德鲁克认为,被并购企业高管职位的提升是并购成功的一大因素。因为经理人是企业经营管理能力的载体,保留原有高中层经理人就避免这种能力的流失,适当提升经理人,不但可以增加他们的积极性、责任和压力,还能促进企业经营管理能力的提升。此外,总部派人去学习,使他们接近海外企业,可以在实践中获取企业经营管理能力,他们回国之后还可以通过带动其他人来提升企业的整体能力。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。