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企业培训师观点:职业经理人管理艺术:管好”3P”是关键

企业培训师吉宁 2015年12月11日 企业培训师观点

做为一个职业经理人管理艺术,无论职位高低都应该紧紧抓住三个P不放,用英语来讲就是People-人,Process-流程,然后就是Performance-业绩,其中人和流程是输入=input,输出=output就是业绩。

  做manager-职业经理人管理艺术经理会经常需要问自己的问题就是,我做为一个经理,我到底应该管些什么?我关注的焦点focus是什么?

  很多的经理人陷入日常事务而不能自拔,有的则是太strategic-只关注”战略”而被认为是不务实…到底应该怎样做一个合格的经理人呢?

  笔者本人做manager已经有十几年的时间了,总体感觉是,做为一个职业经理人管理艺术,无论您职位高低(管一个人也是manager=管人的人),都应该紧紧抓住三个P不放,用英语来讲就是People-人,Process-流程,然后就是Performance-业绩,其中人和流程是输入=input,输出=output就是业绩。

  我们分别来谈谈这三个P。

  第一是人-People。

  当我们说这个”人”的时候,其实不仅仅是指人本身,它首先是指一个组织结构,也就是英语里面说的organization以及组织里面的roles&responsibility-角色与责任,最后才是具体的人也就是individual,当然提到个人就不得不提士气-morale和纪律discipline。

  任何一个经理人,当他做到那个经理的位置上的时候,他要做的第一件事情就是,”我需要一个什么样的组织结构?”。每当谈到组织结构的时候,总会让人想到另外一个问题,也是我们要谈到的第二个P-process流程。

  那么,到底是先有流程呢还是先有组织结构呢?

  有人说这是一个”先有鸡,还是先有蛋”的问题,有道理也没道理。

  通常情况下,我们知道,一个组织为什么会产生呢?譬如说,你为什么要成立一个生产工厂、咨询公司或者贸易公司呢?您总不会还不知道要干什么”事儿”,您的公司就已经成立了吧?所以我们说,应该是先有流程,也就是先有”事儿”再有组织结构。这里我们之所以把”人”放在第一个来谈,主要是想说明,人是第一位的,因为其实无论是您要干什么事儿,还是怎样干这个事,最终都是有人来决定的。军事管理艺术学上有句话叫”编制是静态的战术,战术是动态的编制”,说的就是组织与流程之间的关系-您的组织结构体现了您要实现的组织目的,您的组织目的最终是通过组织结构来实现。

  有了组织结构之后,您就需要明确具体的角色与责任。譬如说你设立了一个”物料管理部”,接下来就要考虑,在这个物料管理部门里面,都应该设置一些什么角色呢?他们的主要职责应该是干什么?我们要通过这些角色、职责来达到一个什么目的?这其实又牵扯到我们要谈的第三个P-performance,也就是业绩的问题,或者是如何衡量业绩的问题。

  我们还是以这个”物料管理部”为例吧。

  首先要明确,我们为什么要设置物料管理部?或者说物料管理部为什么要存在?-whyareweexisting?

我们知道,通常情况下,物料管理部的职责是:

  -保证供应

  -降低库存

  -减少呆滞

  这三个东西是相互矛盾的,既要保证供应,又要降低库存,这本身就是”矛盾”,也就是”对立、统一”的,也就是说,正是因为这个矛盾的存在,物料管理部才有存在的理由。这就是因”事儿”=”矛盾”而设置组织结构。

  为了解决这个矛盾,我们就必须设置一些角色,那就是计划员、采购员、工程师等角色了。最后到了individuallevel,也就是个体这个层次,我们就要考虑”把合适的人,放在合适的岗位”了,这就是一个选人与用人的问题了。

  做为一个经理人来讲,没有什么比选人、用人更重要了。因为组织结构一旦设定,就是相对稳定的;角色与职责也不可能天天去改,剩下的事情就是如何选好人、用好人了,这是每一个经理人每天必做的功课。譬如说,跟大家分享一点我个人的做法-每天来到办公室,我第一件要做的事情就是,打开我的组织结构图-Organizationchart,对那些直接向我汇报的经理们(directreports)、以及他们手下的leaders(主管、关键员工等)进行一遍过滤,或许是几分钟,或许是几个小时,考虑一下,他们有什么问题,他们目前的情绪,他们是否有什么想法,他们可能需要什么帮助等等,以决定是否需要找哪个人谈谈,了解一些看似无关紧要的事情,以尽可能地把问题”消灭在萌芽之中”。我们做为经理人需要时刻记住的是,人的士气-morale、纪律-discipline永远是个大问题,这一点我们必须向我们的党和军队学习-”加强纪律性,革命无不胜”!

  第二个问题就是流程的问题,也就是process的问题。

  我们在前面说了,是先有事儿,后有组织结构,但其实他们之间不是一个简单的先后问题,而是一个相互作用,相互改变的过程。战略、战术目的改变了,或者实现目的的的手段、流程改变了,我们就必须相应调整组织结构;反之组织结构的改变一定也是为了适应目的的改变。譬如说,有些公司的物料管理部门是不分计划员与采购员的,采购与计划都是一个人干,所谓plan&buy模式。这样做可以不可以呢?没有人说不可以,也没有人说一定要这样,关键是要看你干的事儿是复杂还是简单。当你面对成千上百个供应商,面对几千、几万个物料的时候,恐怕还是”专业分工”也就是计划是计划,采购是采购要好一些。通常情况下,越是复杂的情况下,越是需要专业的分工。就那采购员与计划员的专业资质要求来讲,采购员需要具备谈判的能力,至少与人打交道不能”害愁”啊;而计划员呢,你必须是擅长于数字分析啊,这是最起码的要求啊,”剪不断,理还乱”,最终的结果是”别是一番滋味在心头”啊,这种”多愁善感”的人是干不了计划的。

  流程的设计必须与组织结构的定义紧密相连,密不可分,反之亦然。

  我们所从事的供应链管理艺术是最有说服力的。

  我们一直在讲所谓的”集成供应链管理”-integratedsupplychainmanagement,那么”集成”到底是怎么个意思呢?往简单里讲就是整个供需链信息的集成、流程的集成以及组织结构的集成。客户的需求,客户的客户的需求,以及我们自己的生产计划,采购计划,库存计划,资金计划,供应商的产能计划,交货计划等等,必须集成考虑,最终变成整个需求与供应链管理的整体计划。这就决定了你的供应链组织结构也必须是”集成”的,由一个”集成”的组织,统一协调整个供需链的所有活动,而不是销售部门管只客户需求不考虑产能,物料部门只管采购,生产部门按自己的想法去安排生产。

  与流程有关的另外一个问题就是流程的持续改进问题。

  尽管流程如同组织结构一样,一旦设定就应该保持其相对的稳定性,但这并不是说我们的流程就是一成不变的。恰好相反,流程需要持续改进,而这是每个经理人的责任。我们看到有些公司设立了专门的流程改进部门,如ISO推进办公室,LEAN-精益生产办公室等,有道理也没有道理。有道理的是ISO、LEAN需要有专门的人、专门的组织去推进,没有道理的是因为”LEAN本来就在我心中”,如同佛儿一样,每一个职能部门的经理本身就应该是LEANmanager,他们需要不断地去审视自己的流程,不断地发现问题,不断地、主动地去改进,而不是被动的被”推进”。我刚到某公司担任物料总监的时候,我们的LEAN经理就对我说,”我要LEAN你的inventory-库存”,我说,如果您能够LEAN的动我的inventory的话,那我还在这里(做物料总监)干吗?

  最后一个P就是Performance也就是业绩了。

  这个业绩是很简单的,如果你有了合适的组织结构,配上合理的流程,业绩是自然而然的事情,因为People+Process=Performance。

  但为什么说也要”管理”业绩呢?很简单的道理,您要设置合理的目标,然后定期检视目标与实际的差距(targetvsactualperformance),如此而已,只是要注意的是,业绩达不到,往往是流程的问题,然后才是人的问题,不要出了问题先说是哪个人不行,也就是说做为经理来讲,出了问题首先是你的问题,因为你可能没有设置合理的流程以及组织结构,然后再看你手下人是否follow了你的流程,还是他压根儿就没有那个能力去做这个位置,做这件事儿-不过,这还是您的问题!您没有把合适的人放在合适的位置上。

  综上所述,我们可以看出:

  第一:这三个P是相互关联的,相互作用,相互促进的,”编制是静态的战术,战术是动态的编制”;

  第二:Peoplemanagement主要是指组织结构设计、角色与职责定义、选择合适的人放在合适的位置以及士气与纪律的管理;

  第三:Processmanagement则主要是根据战略、战术目的设置合理的流程并持续改进;

  第四:Performancemanagement主要是设置目标,并根据目标达成情况,检视流程与组织结构是否合理。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。