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CEO和董事长:非正式沟通很重要

企业培训师吉宁 2015年12月8日 企业管理培训

和谐与分歧,是中国企业的CEO和董事长两个关键角色在工作中经常遇到的关系情形。如何看待两者间的关系,驱动企业的可持续发展?“当事人”最有发言权。为此,在2011年岁末与两家上市公司的高管展开直接对话。一位是民营企业、创业板公司开能环保的总经理杨焕凤女士,另一位是国有控股上市公司浦东建设的董事长葛培健先生。

  :CEO在与董事长相处时,可能面临哪些不协调或者说是分歧?

  杨焕凤:我不知道有多少人了解CEO和董事长的区别,但我想如果按照百度搜索上关于董事长和CEO的定义来看,大多数的民营企业尤其是创业期的企业董事长往往承担了CEO的角色,在投资、人事、财务等重大决策中发挥作用,而总经理更多在日常经营管理中发挥作用。

  作为一个和董事长一起创业的总经理,我并未感到我们之间有什么问题,我们应该说配合十分默契,而且相互信任。董事长曾经说过:我和他有95%的想法和决定是一致的。当然我们也有不一致的地方,哪怕5%.对某些事情的决定不一致时,我们也会有激烈的争论,但这并不影响我们之间的默契。争论的结果是我们会朝一个方向努力。因为在企业经营的具体方法上没有对与错,只有利与弊。如果有人说只有一个方法可以把企业经营好,并因此而产生冲突,那他一定是太偏激了。或许在同一个具体的问题上,董事长和总经理的解决方法会有些不同,在这种情况下,坦诚说出自己的见解,如果获得了董事长的赞同,当然很好。如果董事长不同意,也没有问题,按董事长的方法去做好了。任何一种方法没有绝对的对错,最多是利多于弊还是弊多于利的问题。

  在我看来,总经理的责任就是执行,并最大限度地驱弊求利。如果在某一董事长的决策上你确实感到有一定的弊端,那也可以在具体执行过程中尽最大努力避免和消除。我们不能任凭弊端显现给公司带来负面影响,然后说是董事长决策错误。

  葛培健:全球来看,美国企业更多是董事长兼CEO,欧洲的企业是分设的,这就是欧美两种文化的特点。美国的企业股权比较分散,更强调效率,成也 CEO败也CEO,金融风暴中丑闻就较多。欧洲公司股权相对集中,更追求规范,金融风暴中倒闭的相对少,主要原因是注重内部制衡。在中国,国企董事长、 CEO都是出资人或出资人代表任命,行政级别往往差不多,这是先天的体制问题。CEO在经营层,是公司的“总司令”,执行第一责任人;董事长在重大决策层,对股东而言又属于执行层,是最终决策责任承担者,比如华东政法大学专家强调董事会是执行层,在股东大会闭会期间代行相关职权。董事长是打双引号的一把手,对公司治理负有直接责任。董事长、CEO之间的磨合、沟通直接决定国企的运营效率。通常,对董事长、CEO的权限划分是明确的,但国企内部董事长往往越位,总经理“被迫”默认——董事长往往更老成,排序上又在前。按公司法界定董事长的权力是有限的,但是董事长往往拥有很多潜规则的权力,有句话叫人微言轻,董事长往往是人重言重。中国建材董事长宋志平,他说在中国建材集团自己更像CEO,而任国药集团外部董事长时更像董事长。“更像CEO”其背后有历史、能力、人格魅力等原因,由此自然形成的威信,而外部董事长则是一个完善治理的举措。

  :在您看来,产生问题的主要原因来自哪里?

  杨焕凤:我很少出现冲突的情况,所以也很难分析原因。我想作为一个职业经理人,首先要完全融入自己所服务的企业,并为董事长以及其管理团队所认同和信任。如果董事长和总经理发生个性冲突的话,还是总经理没有摆正自己的位置。总经理是执行者,在某种程度上来看是配合董事长管理公司的助手,因为董事长是我们公司法定代表人。法人是现代公司制的伟大发明,既然称为法“人”,就有性格,除了法律规定的通性以外还有个性,一般情况下往往是创始人或董事长的个性和风格。作为总经理和法定的代表人产生个性冲突,就好比你嫁给了一个跟你不合拍的人,那你能怪谁呢?至于技能,如果总经理确实认为自己的管理技能高超,但在实施管理时却没有得到董事长的认可而产生冲突,其实也是自己的失败,至少是沟通的失败。

  其实,制度是死的,无法涵盖公司管理实务中的大事小事。所以,无论是股权结构、治理结构,还是外部法律是否健全,都不可能是冲突的原因或结果,更不是解决冲突的方法。我想真正的冲突还是源于理念和文化价值观,在这个层面是如果双方吻合了,就不会有真正的冲突产生。在我看来,公司的内部管理制度、治理结构、内控授权等约定是规避决策风险、提高决策和工作效率的手段,并不是解决企业的董事长和总经理之间冲突的方法途径。

  葛培健:中国有句俗话叫屁股指挥脑袋。董事会往往更追求稳健发展,经营层往往更追求跨越发展,跟他的业绩挂钩嘛,而董事长往往是组织部门或国资部门考核,跟公司业绩挂钩敏感度不高。在国企,如果一个企业董事长、CEO相处出很大问题,两个人都要同时调走。所以有时候就会出现将相和、哥俩好的局面。其实公司治理讲互相制衡,是应该有不同意见的。两者冲突的根源在授权文化。到底如何授权,授多少权?董事长往往怕授错人。第二是个性。性格决定命运。董事长、CEO都是高智商、情商的人,不仅仅是年龄、知识要互补,还要个性互补,都“个性化”就很难办了。第三是竞争压力。比如政治命运。我觉得CEO要学会谦逊,谦虚则无所不能。正如卡内基说的,要想赢得别人的尊重,就要谦逊。CEO要实干、低调,不要揽功。因为董事长是第一风险责任人,反过来应该是头等功。

  :如何从制度设计等方面避免可能的分歧甚至冲突,构建符合未来企业可持续发展的治理机制?

  杨焕凤:正如我前面所说的,制度无法解决冲突。企业是一个商业机构,不是政治机构。在企业里,权利是服从于公司利益的,必须有利于企业发展,过分强调权利是没有意义的。因此,一个决策的出台,往往是利弊权衡的结果,不是权利制衡的结果。在这一点上,董事长是企业利益的最终受益者,没有理由反对一个有利企业发展的决定。除非他认为你的决定不利于企业发展。在企业里,建立治理架构和授权机制主要是为了规避决策风险和提高工作效率,而不是制衡关系。

  葛培健:应该从制度、流程来明确董事长、CEO权责。董事长要善于授权经营。董事长要把握有限角色,即战略决策、预算审核、绩效考核、风险管控。我当董事长10年从来不参加经理办公会。做董事长要抓大放小看远。董事长要多尊重CEO,这样有利于执行力,同时要能切中要害,及时提醒CEO. CEO要大事讲原则,小事讲风格。

  :还有哪些方法有利于协调CEO和董事长关系?

  杨焕凤:我觉得作为一个总经理,职业经理人,首先要明白自己是一个执行者,而不是企业领袖,董事长往往是企业的领袖。对多数民营董事长来说,企业如同自己的孩子,无论他做什么样的决策,本意都不是要伤害自己孩子。一个能够创建企业的人,一定有过人之处,有其优秀和值得我们学习的方面,值得我们予以高度的理解和敬重。我有时会听到有总经理背后讲董事长的是非,我觉得在这种情况下就应该辞职离开,一个正直的职业经理人不能为自己不尊敬的董事长工作。

  当你放下自我,一切以企业的发展和利益为重时,你的任何判断和决定都不会和董事长有很大的冲突,你的团队也会有非常高的认同度,默契与和谐也就不成问题,因为大家的方向是一致的——为了企业的发展和利益。无论你做什么、说什么,大家都心知肚明你是为谁,任何手段和技巧都不能掩盖一个利益自我的心,冲突往往和自我相关。

  当董事长的决定与你不同时,你一定要理解:或者他认为你让企业冒了太大的风险,或者你没有让董事长理解你的决定,总之,是你自己的错,要从自身找原因,改进自己的沟通方式,取得董事长的理解和认同。因为企业是他的孩子,他对企业的爱一定不亚于你或者甚于你。

  葛培健:董事长与CEO之间的默契、沟通和气度很重要。其中达成很好的默契度最难,达到柳传志、杨元庆那样更难。沟通度,要重视非正式的沟通,一个微笑、眼神就可以,所谓心有灵犀一点通。另外还有一个气量度,气度大了什么事都好办。

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About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。