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企业培训师观点:美中工商管理的异同

企业培训师吉宁 2015年12月11日 企业培训师观点

随着中国经济日益市场化和国际化,中国也需要大量有经营管理能力,并懂得国际经济和贸易规则的人才。为了满足这种需求,杨壮所在的福坦莫大学商学院和其它二十多所美国大学的商学院与中国北京大学的[中国经济问题研究中心]联合开设了工商管理学院,并向培训的人才提供美国大学的工商管理学位。杨壮教授是这个联合管理学院的负责人之一。他在和中国大学合作的过程中,对美中两国在工商管理教育方面存在的差异有很深的感受。
他说:“我的第一个体会是,中国对工商管理人才的需求要比美国大得多,因为中国正处于经济起飞阶段。第二个问题是,中国的工商管理教育非常不正规。很多商学院是从以前的政治经济学院或者经济学院转过来的,教学内容和以前差别并不太大。另外,招生也没有统一标准。在美国,进商学院的学生都必须通过一个叫GMAT的考试,然后学校根据这个分数来决定是否录取。但是中国目前没有这样的制度,学生素质因此很不统一。
杨壮说,美国的商学院教育有两大特点,第一是案例教学,也就是老师在课堂上大量运用公司企业的实例;另一个特点是重视实习。这样企业和学生有一个双向选择的过程。他认为,中国的工商教育在这两个方面都比较欠缺:“比方说,课堂上的讲课方式,没有像美国那样强调案例分析,而偏重理论。另外,教学内容和公司企业的实践没有结合起来。学生也没有太多实习机会,也不写实习报告。”
杨壮说,美国的市场经济发达,法制也很健全,因此社会能够消化大量的工商管理人才。但是中国的经济改革遇到很多困难,和市场经济配套的各种制度还在建立之中。在这样的情况下,不少受到工商管理训练的人面临了所学无法施展的问题:“最后一个问题是毕业生去向。美国的好学生,都受到公司企业的青睐。经常是一个毕业生有几个公司想雇用。在中国,从北大或清华毕业的学生才有这样的可能;他们主要是被跨国公司使用。在如何使用这些人才方面,公司企业也有障碍。他们经常觉得这些人才太昂贵,也不好使。为什么呢?因为这些人到了工作单位后,对如何管理企业有自己的看法和主张,在中国的环境里很容易被人看不顺眼。还有,在美国,人才的价格是由市场来决定的。但是在中国还没有这样的机制。因此很多公司企业觉得与其付给商学院毕业生这样高的工资,还不如就用低得多的工资雇用一般人。这些观念的转变都需要一段时间。”
尽管有上面所说的这些问题,杨壮还是对中国工商管理教育的发展表示了信心。他尤其对他们联合工商学院招收的中国学生的素质表示赞赏。他说,中国学生非常了解中国国情,敢于对老师的观点提出挑战,而且英语运用十分纯熟,给美国教授留下了很深的印象。他认为,随着中国加入世界贸易组织,不论是外国公司还是中国公司,对于那些既了解中国国情,同时又懂得国际经贸规则的人才,它们的需求将大为增加。同时,随着中国的进一步开放,类似他们联合管理学院的中外合作项目将越来越多,培养出的人才也将越来越优秀。
西方国家管理民营企业家的实践和特点
 
一.西方国家管理民营企业家的实践
西方国家对民营企业家的管理,以及民营企业家自身的经营方式,在不同国家形成不同的模式。  
(一)英国对民营企业家的三项控制措施
  1.人事任免控制。企业主管部负责任命企业的董事长,以次组成董事会负责企业日常经营及生产管理。
  2.财务指标控制。主要是对投资进行评估,限制企业外部借款,规定财务指标、业绩指标、战略指标,对公司业绩进行评审和系统的监督。
  3.投资、借款控制。民营企业家进行生产投资要向企业申请拨款,企业单方面确定为本企业所需的事业进行投资时,不得超过企业授予的权限。 
  由此可见,英国企业通过主管部管理民营企业家的,民营企业家的董事长及董事会成员的任命、企业的经营目标、长远设想等重大决策均由企业或议会掌握,企业的投资、贷款、价格等也受到企业的约束。企业对民营企业家的管理约束加强,在一定程度上有利于国家经济的发展。但同时也使得企业难以实现与企业职能的有效分离,独立自主地根据市场需求来开展经营活动。

 (二)法国对民营企业家的五种管理措施
在西方发达国家中法国的国有经济比重相当高。几乎涉及所有重要的产业部门和行业。法国企业经过长期的实践,对民营企业家的管理形成了具有特色的体制和方法。  
  (1)。企业各有关部门以国有资产所有者身份行使管理只能。凡影响企业发展方向的决策,制定中都有企业主管部门的代表参与,对所属民营企业家进行经济核算和财政方面的领导和控制,决定对民营企业家的才财政拨款支持程度以及参股范围,是国有资产管理的核心部门。
  (2)选派代表参加企业董事会,任命董事长或决定董事长人选提名,保证国家对企业的领导权。企业董事长在作出重大决策时,一般都要与企业有关部门磋商。
  (3)企业派财务稽核员和主管部门代表。
  (4)设立国家审计院,审查民营企业家经济状况。主要内容是检查财务收支是否合乎要求,并对企业经营效率进行评估。   
  (5)实行分类管理。法国把民营企业家分成垄断行业地位的民营企业家和竞争性的民营企业家两种。
  企业对垄断地位的民营企业家采取直接管理和间接管理相结合的方法,控制程度较高,管理比较严格,企业自主权相对较小。在投资方面,企业通过:经济与社会发展基金组织”每年确定一个投资额度,控制企业借贷规模。在价格方面,企业参照国际市场对垄断性企业的价格进行干预,防止利用地理位置差异随意提升价格;在分配方面,企业留利大部分用于生产发展,小部分用于职工福利和奖金,企业工资总额由企业控制。
  对竞争性的民营企业家,企业很少干预,基本上无直接控制,企业处于同私人企业相同的平等竞争地位,并没有给予特殊的照顾。这类企业拥有的经营自主权比垄断性民营企业家多一些,不过,竞争性民营企业家在各部门中占有的比重很小,它们之所以存在,或因产品必要研究费支出较多(如计算机、电子、航空),或因产品的必要性(如武器),或因某一阶段亏损问题(如钢铁),或因几次国有化运动造成的历史原因,否则,民营企业家便不会进入这些领域。

  (三)美国管理的民营企业家的三种措施
  美国是资本主义国家中开展国有化企业最早的国家之一,但其民营企业家在美国经济中是微不足道的,民营企业家资产和就业人数仅占全国总人数的1%左右。一些高新技术领域的新兴部门,在个人资本能力不足和企业不愿意承担全部风险的情况下,混合企业正在成为今后的一种发展形式。
  1.一部分民营企业家,由有关的部、处及根据美国国会的各种决议而设立的专门常设委员会来管辖。
  2.国家运用行政等手段管理民营企业家。
  (1)。通过企业个部门的行政”指令”确定企业的投资指标,并给企业规定指导原则。
  (2).通过经济手段,例如同企业签定生产合同,利用价格、补贴、税收、工资等经济杠杆,归企业的经济活动进行调节。
  (3)。实行财务监督,由国家派遣监督员或监督团,来确定国家对企业的利润分配以及亏损处置等方面的情况。国家在管理监督企业的同时,给企业以较大的自主权,企业可以根据市场的变化商定政策;企业有权解雇各级人员,在人员培训、人员编制和晋级等方面拥有自主权。
  3.把大批的民营企业家”出租”给私人垄断组织。这是美国国家与企业关系的大特点。

  二.西方国家管理民营企业家的特点
  1.企业部门是民营企业家的实际经理人。
  2.企业依照严格的规定对民营企业家实行管理。
  3.国会对企业和民营企业家发挥着监督作用。
  4.西方审计机关有权对民营企业家进行监督。
检验危机管理的七个步骤
 
  国内许多企业尚处于建立品牌、树立声誉的阶段,或者近期内还没有品牌建设的计划,求生存是当前重任。既然没有多少人知道我的企业,也就谈不上在公众面前的形象问题,谈“危机管理”似乎为时过早。
  其实这是对危机管理一个片面的理解。首先,被定义为“干扰(企业)事务自然流程的任何事件”的“危机”,可大可小,甚至会随时发生;其次,再不起眼的企业都有客户。在企业有“状况”时,例如,某一批货物质量出了问题、不能及时付款、企业高层出现人事变动管理产生震荡、被辞退的员工有意在客户面前诋毁公司等等,都需要有人给个“说法”。

  对危机的有效管理有助于企业在行业内、客户和员工面前树立稳定、可信、可依赖等重要形象。

  以下问题可以帮助您检查企业危机管理的能力。
1.如果在非办公时间出现危机,公司有什么样的内部沟通系统?例如,如果我们星期天上午9:00遇到危机,需要多长时间消息传达到每一位相关责任人?
2.公司有什么样的应急反应计划?这项计划最后一次更新是什么时候?以前有没有使用过以确认它是否有效?它与公司其他的反应计划能否匹配?
3.公司有什么内部问题或者弱点一旦曝光后会对公司的经营造成损害?如果某一个心怀不满的员工或股东的诉讼案、企业调查或者新闻调查被公之于众,公众的反应将是如何?我们将如何做出解释以降低事件对公司经营和公司财务的影响?已经采取了哪些措施来把问题发生的可能性降到最低?
4.如果出现危机,谁将是发言人?或者由谁去向大家沟通?如果发言人不在或者不适合这样的场合,由谁替代?他们应对记者尖锐问题的能力如何?对他们的可信度和说服力,公司有多大的信心?在没有危机的时候,谁是指定的发言人?
5.如果公司发生了危机,发言人应该向公众沟通多少信息?由谁来决定沟通的内容?决定的过程如何?由谁来决定?
6.公司如何跟管理队伍和员工沟通,使他们首先从公司内部而不是新闻媒体或者客户等外部渠道获得公司消息?公司的顾客、供应商、和其他重要听众如何沟通?公司应该如何做?用多长时间去做?
7.公司的竞争对手在过去几年有什么危机被“曝光”?他们是如何处理危机的?用了多少管理时间?到目前为止,他们为此付出了多少成本、业务损失多少?他们被起诉和企业调查的前景如何?甩掉这样的麻烦用了多长时间?如果事情发生在贵公司,贵公司会怎么做?从他们的经历中,贵公司学到了什么?
  他们发生了这样的事件之后,贵公司是否也对经营方式做了一些调整?

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。