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中国老板的“斤两”

企业培训师吉宁 2015年12月8日 企业管理培训

知名策划人王志纲曾将中国老板形象地比喻为“土狼”:他们有着常人难以理解的对成功、对出人头地的强烈渴望;他们在复杂多变的环境中修炼出对危险和机会特殊的直觉;他们体格强健,四处奔跑,永不疲倦;他们嗅觉敏锐,行动快捷,能够巧妙地避开陷阱,迅猛地抓住猎物;他们熟悉每一种利益格局,懂得在灰色领域如何灵活自如穿行?
然而,他们正面临巨大压力。
一年前,一项由均富会计师事务所(GrantThornton,全球六大会计师事务所之一)作出的调查称,中国商界领导者的压力全球最高,有76%的中国大陆商界领导者感觉紧张有压力,而这一比例在瑞典只有23%。
近期,温州大批中小民营企业倒闭引发各方关注,中国民营企业的日子已大不如前,它们面临转型难题,却不知从哪里下手。老板不转型,企业怎么转?因此敢问一句:中国老板究竟怎么了?
本期我们和知名领导力教练张伟俊一起闲话中国老板。
大多没有“自知之明”
(以下简称CBR):作为领导力教练,您看到的“老板问题”的核心是什么?
张伟俊:每次有老板和我谈他遇到的问题,不是说市场不好做,就是说高管留不住。所以现在的EMBA、总裁班主要是做两个工作:一是帮助老板征服市场;二是帮助老板管好下属。但实际上,问题往往不是老板的管理技能不够,经营能力不足,而是他没有认识自己。最核心的是两个问题:Whoareyou?Whatdoyoureallywant?他们往往一开始就不是太清楚。一不小心成功了,就更盲目。所以,“老板问题”的核心是要重新认识自己。
CBR:对于老板这个群体,您曾经说过,您的工作就是帮助他们改变自己—从观念到行为,但我觉得相当艰难。
张伟俊:中国社会现在最大的问题是诚信,具体到领导力就是信任问题。具体到老板来说,诚信是什么?最重要的是对自己诚信。他请我来当然是说要提升领导力,但他真的想要提升和改变自己吗?如果是真的,在这个过程中,他沮丧、愤怒都关系不大,最怕的是到后来发现他不诚信,并不是真让我去帮助他,而是想用我去对付下面的人。
CBR:您如何调整自己?
张伟俊:一开始我是不妥协的,后来想想,你一下子叫他掏心掏肺也不现实,所以在最初的几个月我确实帮他处理一些具体问题,希望取得他的信任。一是人品信任,他说的话我不会对其他人说,这是最起码的职业道德;二是能力信任,我有能力帮他解决具体的管理问题,名副其实。但到一定阶段就要转移到真正的老板的教练上。在我的印象里,3至6个月之后我才开始100%地履行教练职责的情况并不少见。当然,也有不如意的情况,我基本上只扮演了咨询顾问、总参谋长和好朋友的角色,真正教练的作用没发挥出来。
CBR:您作了很多妥协。
张伟俊:在外企,我做教练基本上按教科书上的路数来做,不按路数就早晚会被“枪毙”,我是名副其实的“高管教练”。
但在民企,我做的是“皇帝教练”,机械地按教科书来马上就会被“斩首”。
CBR:原因是什么?
张伟俊:老板常常是这样的思维:企业做到几十个亿了,是某个领域里的老大、老二了,那都是他的成就。发展遇到瓶颈了,就一定是别人的问题。这是人性的弱点。
中国企业才多少年?和欧美企业比一比,有几个可以说自己度过创业期了?而在创业期,一点不夸张地说,老板的水准就是企业的瓶颈。问题是大多数老板真的没有自知之明,他只想归罪于别人,只想改造别人。把流程制度搞得越来越复杂,觉得靠这个能够做好,而不是改变自己。开玩笑地说,现在老板都“没心没肺”,只想靠脑子、靠计谋,这不行。
国外企业的CEO,第一他不是创始人,第二他所在的系统里还有董事长、董事会,都是有限制的。国内的民企老板,第一是创始人,第二没有办法限制他。制度安排上的巨大区别导致老板往往没有自知之明。加上经济的快速发展,之前穷得叮当响,现在财产以亿计,脑袋不发昏是很难的。不知道自己还有几斤几两,我的工作就是帮他们称一称,让他们知道自己的“斤两”。
勒紧“成就欲”
CBR:分享一个让您觉得沮丧的案例?
张伟俊:曾经有个企业,老板同时投资了两三个大项目,失败了,损失很大,高管走了一批,公司氛围很不好。我过去后,他有一些改变,原来随便骂人,变成有三次想骂人,只有一次骂出去了。但高管告诉我,我看到的情况不那么真实,因为我在那里,老板就会表现得好一点。
有一次他给我打电话说:“你叫我勒住,我快勒不住了,太想骂人了,很难受。”结果确实没勒住,压抑得太久,变本加厉,像火山爆发一样。他觉得就像抽烟,戒了两个月,再抽起来比以前更厉害。自然,高管对老板丧失了信心,也陆陆续续都离开了。
CBR:分享一个成功案例?
张伟俊:很难说什么叫成功,但改变比较大的老板是有的。中国的老板你说不出公司哪件事他是不管的,说不出哪个层面他是不接触的,没人能预料他什么时候会就什么问题、以什么方式发话或开骂。所谓成功案例,改变比较明显的是在这些方面。有些老板已经能够明白自己该做什么、不去管什么,已经能够以一些较为合适的方式和高管沟通了。
CBR:这两个案例的教练方式是一样的?
张伟俊:一样的。决定我工作成败的关键是老板有没有“自知之明”,即有没有改变自己的愿望和决心,最关键的因素不是我的教练水平或技术,而是老板本人,是他的意识、动机和毅力,是他能不能意识到自己的弱点,而且相信自己是可以改进的,自己的改进决定了公司的未来。
美国有个真人秀节目叫。老板隐去自己的身份从最基层应聘,工作一段时间后出来分享自己的感受。我们的老板常常不知道下面的人到底是怎么干活的,是怎么看问题的,公司越大时间越久越从管理的角度对付手下,用脑而不用心去跟员工打交道。找咨询公司设计企业制度,结果第一个破坏制度的就是他自己。
在中,老板恢复身份后,召开员工大会,把自己的感受和反思与员工分享,很多人都流泪了。
CBR:印证了约翰·科特所认为的,改变人的行为方式的最有效模式不是“分析—思考—改变”,而是“目睹—感受—改变”。老板需要不断去重新感受和认识自己的公司和员工。
张伟俊:是的。刚才说到成就欲是当老板的必备素质,但也容易泛滥成灾。自己的成就欲发挥充分了,手下的成就欲往往就难以发挥。老板要转型,一种方式是勒紧成就欲,要么自制,要么转移。比如王石、茅理翔,从其他事情中寻得成就感;另一种方式就是提升自己的影响欲,影响欲的具体表现是引导人、监督人、发展人、培养人。成就欲确实成就了创业者,但很多老板也是被“它”绊倒的。要再向前迈进,就必须处理“它”。
谁需要领导力教练
CBR:有没有考虑到面对不同的老板,需要以不同的方式进行教练?
张伟俊:基本的路数和流程是一样的,但方式方法有很大区别,因为后者基本上是艺术的。面对不同的老板,你可能会觉得我是两个人。
这里需要提到的是,中国99%的老板不会成为我的服务对象,我对老板是有选择的。一是对公司发展规模有要求,最起码是几个亿,最合适的是几十个亿至几百个亿的。只有到了相当规模,公司里面起码已经有四个级别了,老板才会明白靠一个人拳打脚踢、单打独斗是不行了,要靠团队。公司要转型了,但老板不转型,公司怎么转?此时,老板成为关键。从他直接决定公司的产品、销售等到去发展、培养、激励手下的高管。二是还要有一定的觉悟,最好是读过EMBA、总裁班的。理论也都学了,为什么发展还是有障碍?因此他会反思,意识到自己的一些问题。意识到手下和他沟通实际上都是吞吞吐吐,说话大打折扣。他需要有人和他说真话。
很多老板有雄心壮志,要做第一,但他的“第一”是假的,他最感兴趣的不是公司要成为第一,最根本的还是要赚最多的钱,谈不上理想,更谈不上使命感。
CBR:其实您提到的两点,算是对老板的潜质要求。说得直接一点,您属于锦上添花。
张伟俊:同意。我现在做的最主要的工作是帮助老板增强自我意识。我何德何能能改变他们?他一定要有一定程度的自我觉悟。这么说吧,一头狮子带一群羊的时候基本不需要我,当一头狮子带着几只老虎,老虎后面又有十几只豹子,豹子后面有几十只狼,再后面有几百只羊。这时候,狮子主要的问题是没有让老虎发挥老虎的作用—用老虎的价把人家请来了,干的却是绵羊的事。另一个极端是,狮子不说话,老虎豹子天天在猜,你说啊,哪怕你批评我也好啊!下面的人很难受。这时候,我需要在狮子身边,传递老虎豹子们的看法。
对市场敏锐,对人迟钝
CBR:您也为外企服务,和为民企老板服务相比有哪些不同?
张伟俊:外企挑选教练似乎很重视质量。HR往往盘根究底地拷问你受过什么专业训练,有没有“PCC(ProfessionalCertifiedCoach)”、“MCC(MasterCertifiedCoach)”之类的专业证书等。
民企则不同,老板看重的是你的经历和背景。
为外企是按小时计费。但为民企老板服务是按天计费的,而且时间相对而言长很多。你和老板谈一两个小时往往谈不出东西,他告诉我的东西在很多情况下基本不靠谱,我一定要去直接观察。比如他说他很民主,你去一听,他是“民主”—我觉得问题在什么地方,然后我们该怎么发展,说完后问大家觉得怎么样?—大家都说老板你说得对。你看,我有征询大家的意见啊!但你认真看高管,脸上都写着不同意。我在这里面就要成为高管的代言人,把高管的真实态度和想法挖掘给老板,让他自己去琢磨,去觉悟。如果他一点感觉都没有,反而变本加厉,那我投降。
CBR:按您的说法,老板其实是无意识的。
张伟俊:在领导人方面,往往是无意识的。我说他对我说的一般不靠谱,指的是他的结论不靠谱,事实陈述我是信的。他和高管及内部员工真实想法之间是有断层的。常常是他以为怎么样,事实却远不是那样。
中国老板有几个特点:一是成就欲超强,做事不要命,急于建功立业,这符合创业者的基本特点。二是比较感性,这种感性是与生俱来的,他被成就欲驱使去做,理智没起多少作用。他们对市场有非常敏锐的直觉,但直觉主要是对市场而不是对人;是做事,而不是跟人打交道。所以发展到一定时候就有瓶颈。
从老板的角度来看,要从做事逐渐转为做人。我帮助过不少老板做所谓“减法”练习:让他逼迫自己把亲力亲为的事情一件一件地减下来。你会发现在这个过程中他很痛苦,而且,越到后面越痛苦。—这个事我怎么能不管?最后发现只有一件事要自己做,就是培养自己的团队。大多数老板的瓶颈都在这,从感性转为理性,从对事转为对人。
中国民企现在是头头多、老板多,真正的领导少。领导者怎么界定?—有多少人愿意追随你?是什么层级/水准的人在追随你?是不是心甘情愿地追随你?
也可以这么问自己:猜一猜下属们之所以对你言听计从,多大程度是因为你位高权重,多大程度是因为你足智多谋?如果你现在的位置从总裁变成外部顾问,你估计有多少人仍然听从你的意见?如果让你离开公司另起炉灶,你估计下属中有多少人愿意追随你去创业?如果你是下属,你希望上级如何与你沟通?你是这么做的吗?

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About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。