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企业培训师观点:硬制度如何转化为软管理

企业培训师吉宁 2015年12月11日 企业培训师观点

来源:中国营销传播网

在长期的实证研究和管理咨询实践中,我始终坚持企业文化应该包含四个层次,就像洋葱的层次结构一样,从内而外依次是价值观、行为规范、制度和形象。对此,也许有人心生困惑或不敢苟同:硬性的制度怎么能够嵌入到作为软性管理手段的企业文化之中呢?制度管理的升华和延伸才是文化管理,怎么可以将二者相提并论甚至混为一谈呢?

群体价值观和规章制度都是企业文化的组成部分。制度和纪律是强制性的、硬的,但它们靠企业精神、靠共同价值观得到自觉的执行和遵守;企业精神、企业风气是非强制性的、软的,但其形成的群体压力和心理环境对员工的推动力又是不可抗拒的、硬的。特别是这种软环境的建立和维持,一点儿也离不开通过执行制度、进行奖惩等来强化。

管理不是割裂的,而是连续的。我们从经验管理到科学管理再到文化管理,走的是人治——法制——法治——文化治这一路径。稍微感性一点,我们可以认为前面每一阶段是后面的基础,没有经理人意识的转变和突破,法制(完善制度体系)就建立不起来,没有法制何谈法治?至于说文化治,它所要求的管理基础更加深厚。文化管理说白了就是理念渗透和行为规范,一旦理念渗透不下去或行为规范体系不能成为自觉行为,制度的刚性就要发挥作用了。

每一种制度背后都有其立法精神。当价值观与立法精神一致时,制度将会有力量。缺乏制度保障的价值观是空洞的,缺乏价值观支持的制度是乏力的;当价值观与立法精神不一致时,如果制度得到强制执行,则制度背后的立法精神就会成为真实的价值观。如果价值观被组织成员坚定认知,则制度就会形同虚设,变得可有可无。

制度管理好比划圈,制度再完善,也就是圈再大,也永远是圈外的比圈内的多,圈外的比圈内的大。所以说制度管人管死人,文化管人管灵魂,因为制度不可能面面俱到。比如,企业制度就无法约束领导如何与员工谈话,拍桌子瞪也是说,和颜悦色也是说,求爷爷告奶奶也是说,但是行为规范可以弥补这一缺陷,一句“平等交流”就可以解决问题。
但是,文化理念(价值观)和行为规范毕竟只是一种倡导,经理人时时面对的是文化背离,也就是与价值观不一致的言与行。这时候,制度的刚性弥足珍贵。理念倡导和制度约束必须两手抓,两手都要硬,要两手抓、抓两手,重点抓、抓重点,反复抓、抓反复。
例如,思科为实现“客户满意是我们第一大责任”的理念,每年都聘请一个顾问公司进行调查、打分,其结果直接关系到员工的薪水,长此以往,这个理念就慢慢形成了制度文化。IBM公司的创始人老托马斯·沃森把“营销导向”作为企业理念,把关心用户、关心社会作为公司价值观的支柱,从公司各级领导到各制造厂的工人们,都要接受企业规章制度的严格培训,从而把“IBM就是服务”的理念灌输到每一个员工的思想之中。

还有,张瑞敏在刚掌管海尔的时候,如果天天喊追求卓越,简直就是跳梁小丑,他如何做呢?强化制度刚性,如“不准随地大小便”。慢慢地,海尔人有了更高的文化追求,“真诚到永远”成了海尔的文化象征,海尔的企业制度成了企业管理规范的一种象征,制度升华为文化,成为海尔人的文化自觉。

制度化管理在这里有个前提条件,那就是“得到员工认可”。任何人都千万不要将这个条件简单化,因为它正是从制度化管理上升到企业文化的重要一步,而通向这一步的核心就是把握企业文化的“柔”与制度化管理的“刚”。

制度化管理体现在企业文化建设中的“柔”和“刚”并不是对立的,关键是从制度的制定到执行的整个过程中,是否真正体现出了公正的内涵,是否体现了企业的根本需求。如果达到了这个要求,那么制度化管理就奠定了企业文化的核心内容。这样,各种制度构成了一个严密的管理机制,集中体现了企业文化的理念,并与精神层和谐地统一起来,成为推动企业发展的强大动力。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。