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企业培训师观点:共同愿景“洗脑”员工

企业培训师吉宁 2015年12月11日 企业培训师观点

本文出处:《快公司》作者:李政权

“愿景”二字是大约10来年前,笔者比现在爱学习得多的时候从某本书上看来的。记得有一次写报告,就把这两个字拿来用上了,可是老板审阅的时候发生了点儿意外——他看见“愿景”的时候愣了一下,声音不大地问了句,“是不是该‘远’字,错没?”

现在的环境则大不相同,你经常谈愿景,我也经常谈愿景,已经很少有人再出现这样的问题了。但是另外的问题却又出现了。企业愿景经常最终沦落为老板一个人的战争,怎样更好地给员工“洗脑”,这是个问题。当然此“洗脑”不是疯狂的过程,而是愿景从老板个人意志转为企业精神的比喻。

愿景领导,问题丛生

可以这样说,愿景已经成为了牵引企业高速成长前进的动力,成为了企业实现目标的软实力。但是如下的两大问题,却亟须我们重视。

讲得太少

在每一个企业领导者的脑海里,几乎都装着企业未来的壮丽景象。你问A老板,他会告诉你自己企业的愿景就是“做受人尊敬的企业”;问B老板,则是“成为一个世界知名的品牌”。问题是,我们当中的不少领导者或许把“好好干,公司不会亏待大家”,“公司好了,大家都会好”之类的空话讲了不少,企业愿景却讲得不多。

我们成立不久的生物科技公司也存在这样的问题。在公司几个高层的心里,愿景是清晰的,要让“清新口腔、补充营养”的鲜花营养产品成为普及性领导品牌,做中国花卉营养食品的领导企业,但是,不管你问中层还是基层,却没人能清晰地描述出他所为之工作的企业,到底要成为何种公司?目标是什么?未来是什么样子?

没能成为共同愿景

所有杰出组织都离不开共同的愿景。但企业愿景没能成为企业上下由心认同、齐心共筑的未来景象,实际上就是一个看来更大的问题。

前段时间,我看到一家企业的老总和他负责研发、生产的厂长发生了争执,厂长讲“你有你的理念,我有我的理念,每个人都有自己的理念”——显然,大家不认同企业愿景。

这里面的原因有很多,比如雇主与员工、经理人与普通职员利益思考的差异;只有宏大的目标,没有可相信的分解的过程;员工缺乏对企业的归属感与信任等等。可是,如何才能让企业愿景牵引员工走向未来呢?

建立企业愿景的四个“支撑点”

要想让企业愿景成为振奋士气、催发大家前进的武器,以下四个方面的支撑必不可少。

清晰的表达

目标宏大、需要长期坚持奋进是愿景的两大基本特征。但也正因为如此,企业愿景一旦设定规划不好,往往就会变得好高骛远,与空喊口号无疑。为此,研究如何建立成功企业的胡佛在其《愿景》一书中,将清晰与持久作为了达成企业愿景的两大重要条件。

实现企业愿景的战争是一场持久战,这很好理解,但愿景的清晰化呢?它首先应该如图像化般可描述可感知,其次愿景之后必须有支撑。

对员工有看得见的好处

多数企业的愿景最终沦落为老板一个人的战争的原因是,没有员工看得见的好处。

而随着更多、更自我的“80后”等新时期员工的加入,如何让愿景成为大家由心认同的同一奋斗目标,就更具挑战性。

怎样才能做到这点呢?很重要的一点就是:找到企业与员工利益的一致性,展现出大家能够从逐级实现企业愿景的过程中得到的价值、利益。

在世界500强企业3M公司实现企业愿景的征程中,就很好地将员工的个人愿景与企业愿景进行了统一。比如,你要当发明家,要做自己产品的操盘手,你就可以向公司申请资金用于启动自己的个人项目,时间在工作时间的15%以内即可,公司也允许项目的失败。正是这种将企业愿景与个人愿景相互转化的做法,让3M公司在100多年历史中开发了6万多种高品质产品,并总能快速推出令人耳目一新的产品。

建立上下级信任

我们经常听闻传销中洗脑的做法,某些人只要参与其中,就会被公司描述的愿景闹得热血沸腾,拐带亲朋、断绝后路地投身到名为直销的事业中。传销是违法的,即使把传销式洗脑嫁接到我们的企业当中也难以获取员工的信任。不信任领导者,不信任企业,愿景实现之路自是通畅不了。

那我们如何才能获得员工的信任,达成共同的目的和愿景呢?首先,有必要将员工当作自己的事业伙伴,奉献自己的爱和真诚;其次,员工要能从中分享到好处;其三,员工在实现愿景“途中”就能“分期”享受到利益,并不是愿景实现了大家才能分享;其四,企业领导者要身体力行,而不是一边讲着伟大的企业愿景,一边干着背道而驰的事。但要做到这些,却并不容易。

合理“分解”企业愿景

每一个愿景都是堪称伟大的,都不是一蹴而就的,正因如此,将愿景进行分解,就更显其必要性。

如何分解呢?以下四方面很重要。

其一,按企业内不同的阶层分解。现实中,企业中的不同阶层往往在个人愿景上存在很大的差异,因为高层、中层及其基层员工,同一阶层中的不同部门与个体,所面临的问题,所在乎的利益都是可能不同。在这种情况下,我们要找到那些求同存异的契合点。

其二,按不同的阶段分解目标。就像一场长跑,是需要一米米地往前跑的。而长跑运动中也需要有分阶段的目标和供给。

其三,找到愿景的支撑点。一个愿景需要许多的支撑点。以海尔为例,“员工心情舒畅、充满活力地在为用户创造价值的同时,体现出自身的价值”是它的愿景,但在愿景的下面,创新的核心价值观,敬业报国、追求卓越的精神,迅速反应、马上行动的作风,人人是人才、赛马不相马的人才竞争理念,用户永远是对的服务准则,先卖信誉、后卖产品的营销信念等等,无不在企业发展中支撑着海尔人对企业愿景的理解与追求。

其四,按愿景不同的实现环节来分解。

这是我们接下来要探讨的内容。

省略不了的过程管理

企业愿景要变成大家的共同追求,其个中过程,如下两个环节显得异常重要。

对员工时刻灌输

愿景要得以实现,就必须让它牢牢地驻扎在大家的心里。这需要我们时刻地宣讲,持久地灌输。

为什么这也就是许多成功企业的领导者,会时常通过邮件、会议、谈话、员工培训……从不停止宣讲、解释企业愿景的原因。而对其中的一些企业来讲,在招聘新员工的时候,通常还都会关注应聘者的个人愿景与企业愿景的匹配性,以确保企业愿景能更好地得以理解与执行。

坚持中要有动态调整

以宏基公司为例,它原先的愿景是“打破人与技术之间的障碍”,在进军软件产业的时候,便又提出了“人类交往工具”的愿景,同时也对宏基人提出了新的目标和要求。其愿景的核心精髓却在不停的累计与传承。这是20年前只有十几号员工的宏基能强大的一大原因。

最后,套用《士兵突击》中的一句名言来结束本文:“信念这玩意不是说出来的,是做出来的”,愿景亦然。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。