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企业培训师观点:CIO:教您做个聪明的领导者

企业培训师吉宁 2015年12月11日 企业培训师观点

本文出处:硅谷动力

在真实的世界里,许多事业成败的症结点并不在干部及部属,而是在企业领导者的身上。但是房间却很少有书籍或文章教导干部、经理人要如何去“辅助老板”。其实,经理人的表现得要依赖周遭其他人的表现,这些周遭人士当然不仅限于部属及同僚,还包括了上司,所以经理人就必须为这些人士的表现负责。因此,老板的表现就是经理人第一个必须担负的责任。

在西汉文帝时,有一次文帝想了解一些内政问题,便问右丞相周勃:“天下一年有多少诉讼案件?”,周勃没有答出来;汉文帝接着继续问周勃:“天下一年收支多少?”周勃支支吾吾还是答不出来,吓得他冷汗直流。汉文帝不得要领便转头问左丞相陈平。陈平轻描淡写地答道:“每件事都有主管官员。如果问司法案件,找廷尉;问钱粮,找治粟内史。”文帝一把火上来质问陈平:“如果各有官员负责,那么你这丞相要管什么呢?”陈平回答:“管大臣啊!”陈平答得爽快,身为宰相,不该样样琐事都管,宰相的责任是辅佐皇帝,协调辅佐各部会首长,使他们发挥所长,尽其本分。

不过,企业领导者具坚毅的性格在商场上固然是项良好的特性,但是也可能造成负面影响。

三国时期蜀汉有个担任丞相主簿的人,一直跟在诸葛亮身边,看到诸葛亮日理万机,大热天还要亲自批阅公文,大到国事,小到农耕器具都要自己亲自看过,他便提出建言,说:“治国和治家一样,有一定的体制,一定的分工。以治家为例,奴仆耕种,婢女下厨,鸡管鸣晓,犬管防盗,牛只负载,马匹跑路,各司其事,条理分明,主人高枕,安心吃住。如果事事亲自掌理,不再分派,只会弄得筋疲力尽,终无一成。”这人接着说:“难道主人的才智不如奴婢鸡犬?不,而是他失去做主人的章法。”孔明很感动他的建言,但仍然不能放心授权。

当诸葛亮最后一次北伐,和魏国大将司马懿相持不下,司马懿在看到诸葛亮派人下战书时,没说什么只和来者闲话家常,探听的不是军队调动或军力等军情,而是诸葛亮这名主帅的日常生活,使者便照实回答:“诸葛公夙兴夜寐,打二十板以上的刑罚都要亲自裁定,做得多,吃得少。”使者走后,司马懿便对部将说:“诸葛孔明食少事繁,恐怕撑不了多久。”当下决定不论汉军如何叫阵,不出战就是不出战。

没多久,司马懿印证了他的想法,诸葛亮大小事情依然亲自处理,鞠躬尽瘁,不久便积劳成疾,死而后已。或许诸葛亮实在太聪明,为了完成主子的遗愿,不满意也不放心交给他人来办,宁可大小业务一手揽下,结果呢?天下竟是给了看似没有他聪明司马懿家族给统一了。

所以,领导人怎能不懂如何“领导人”!不同层级的主管各有不同性质的压力,两头压力让辅佐者在职场上像是压力三明治,也是组织中最具压力的核心点,需藉由外在充分授权,与对内的身心灵调适,让压力不致成为过劳死的最后杀手。

学会领导一点就通。领导是个永不褪色的课题,远自古代帝王近到职场,无不苦心钻研。想学会卓越领导没有快捷方式,把握沟通、决策、执行3大基本功,融会贯通,你也可以自创独到的领导哲学。只要学会领导,待人处事没烦恼!

一、沟通

有效领导,就必须善于沟通。换句话说,领导人只要能够加强沟通技巧,自然就可以提升自己对组织的价值。有效沟通,方法如下:1.周延规划领导讯息。
传达的讯息,对成员来说意义非常重大,这些讯息会主导成员的想法、话题以及作为,其妥善运用沟通模式,就能够达成下列效果:告知状况:让大家了解最主要的问题以及作法,不管情况是好是坏。集思广益:鼓励成员提出最理想的构想与建议。启发想象:让成员开始思考该采取些什么行动改善局势。号召群力:藉此营造双赢,让每位成员能够提升自己的工作表现,也使得组织能够集结众人之力,达成更高成就。2.延续并强化领导讯息。沟通是种持续进行的过程。在简报结束之后,必须广纳各方意见,然后进一步调整讯息内容。

二、决策

现今,快速而稳健的经营决策益形重要,其具备严谨、稳健而一贯的决策流程,就会更有机会让决策快速又稳健。要制订适切的决策,有下列方法:

1.搜集情报。在现今环境中,针对任何议题都能够找到成堆信息。真正的挑战在于,要怎么把信息转化为有价值的见解,其有效的情报搜集工具如下:用失误数分析来发现可能的问题:失误数形图是用图表的形式,显现各种可能导致错误或问题的原因。建构情境设想多种可能的未来:情境规划是一套严谨的方法,可以用来想象可能的未来。2.记取过去的经验。

记取经验的意思则是去了解发生状况原因,这样在未来才可以避免类似状况,或是可以复制成功经验。要鼓励成员努力记取经验,可以尝试下列作法:尝试以“外部人士”的角度思考:想想看,如果是竞争对手、供货商、或合作伙伴研究自己的组织,这些对象能够获得什么经验?建立“决策日志”:记录自己目前决策,以及根据哪些理由作出这些决策,然后定期把实际结果和当时期望的结果相比较。

三、执行

卓越的领导人不论考虑再周详,再好的经营策略或方案,如碰到组织的问题而停摆,这好比是辅佐上遇到“塞车”,也就是企业策略无法彻底落实,原因是出自内部问题,而不是因为外在竞争对手。要能防范,且突破策略塞车的循环,应该实行下列指导方针:

1.找出推手和绊脚石。要找出企业文化的助力或阻力,其方法如下:找出组织实际上要怎么做,才能成功执行策略:组织必须达成什么表现,或必须具备哪些能力。找出哪些人真正具备必要能力,能够让组织达成预定成效。这些人可能就会是推手和绊脚石。2.充分沟通,建立诚信。在推行新策略或方案时,通常会密集和成员沟通,但是在执行阶段却很少沟通。比较理想的作法是,企业领导人应该持续沟通,不要只是在特定时刻传达想法。其克服沟通不良造成策略塞车的方法如下:决定自己要传达什么讯息,以及目标听众是哪些人。然后藉此判断自己该如何传达讯息,又希望获得什么响应。针对各方利害关系人,拟定完善沟通计划:善用现有的正式与非正式管道。另外,一定要纳入量化指标,这样才能评量沟通计划的成效。

学会辅佐老板,让绩效更卓越。许多的管理书籍与训练课程,探讨的都是如何去辅佐部属及员工,却很少有书籍或文章教导干部、经理人要如何“辅佐老板”。

但是在真实的世界里,许多事业成败的症结点并不在干部及部属,而是在企业主的身上。幸运的是,世界级的辅佐大师——彼得。杜拉克曾经在一篇文章当中指导经理人应如何辅佐顶头上司。

彼得.杜拉克指出,辅佐老板却是比辅佐下级还要轻松简单的一件事。第一项准则,就是经理人必须要认知到,身为部属的义务就是要尽量使得老板有效能、有成绩。能够做到这样,同时也符合经理人本身的利益。因为,能够为一位前途看好的老板工作,是一个人迈向成功的最佳方法。因此,彼得。杜拉克建议,经理人得要走到老板身边,至少一年一次,然后问道:“我们该怎么做,才能够协助您?”这项准则看似简单,却很少有人贯彻。彼得。杜拉克指出,这是因为多数的人将“经理人”错误定义为“要为下级的工作绩效负责的人”。然而,彼得认为经理人的正确定义却是,因为他的表现得要依赖周遭其他人的表现,这些周遭人士当然不仅限于部属及同僚,还包括了上司,所以经理人就必须为这些人士的表现负责。

既然如此,老板的表现就是经理人第一个必须担负的责任。所以,经理人必须要找到老板的需求,并了解到底是什么人、事、物会阻碍到老板。其次,经理必须要了解,老板最擅长做的事是什么?他的长处、限制及弱点在那里?这是作为部属必须支持、协助老板及补足老板不足的领域。杜拉克指出,经理人的职责就是帮助人充分展现长处的绩效、降低弱点的影响,这项原则同样适用于经理人对待老板,就如同经理人对待下级一样。最后,经理人必须确实让老板明白,能够对你有什么期待,你自己及你的手下又将精力及资源投注在那些工作项目上。

有效的经理人并不需要事事都向老板报告,寻求老板的指示,但是必须让老板知道你在忙些什么,对你的工作成果有何种期许,毕竟老板的工作目标,是要靠经理人来执行完成的。而当老板能够有效地掌握真实状况时,也才能够放心地将全力下放给经理人。

辅佐老板是经理人的责任,也是经理人是否称职的关键因素,杜拉克认为,所有的经理人都应该具备这样的认知。

管理时间,不如管理事件。对老板来说,你善于“管理”时间吗?专家建议一些对时间管理不够理想的人,不妨改变既有的想法,放弃管“时间”,改为管“事情”,相信隔一段时间后,当事人就会发觉效率改善了许多。一般人常把“时间辅佐”一词挂在嘴上,其实每天每人拥有的时间虽然相同,但时间流动性强,很难和财富等量齐观,所以也很难加以辅佐。

但事情就不一样了。虽然每件事复杂的程度不同,对人们生活的影响程度也不一样,但是如何进行计划?打算完成到何种程度?愿意努力多少?却是可以完全操之在己的。

所以与其以“时间”来规划一天、一月、一年,或计划一小时做什么,下一小时做什么,不如改成把预计在一段时间内完成的事件一一列下来,再依解决的急迫性逐一去完成。

这里所谓的“一段时间”,可以是一日、一月、一年、十年,计划完成的事件也可大可小,只要持续不断地去做,等一段时间后,回过头来省视走过的路,便会发觉“自己还真做了一些事呢”,自然也就不会觉得时间白白度过,却一事无成了。

学会支配时间,远比学会辅佐时间更实。因为,懂得支配时间便能完成计划,而奢望辅佐时间,则会带来追赶的压迫感。两者之间的差别,有心人不妨用心体会一番。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。