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冲破“家文化”

企业培训师吉宁 2015年12月8日 企业管理培训

在改革开放30年中,中国民营企业得到了蓬勃发展,已经成为我国经济发展的关键力量,成为实现我国宏观经济持续增长与社会稳定的必要条件,然而,我国民营企业平均寿命仅约为3年。民营企业的基业长青成为其发展的关键所在,而基业长青的关键又在于企业领导人的代际传承问题。
最关键问题
民营企业的继任者问题不同于一般公众公司,中国民营企业从创业到传承更多地体现了家族化特色,在企业发展和代际传承过程中融合了所有权、家庭和企业等多种因素。在第一代民营企业家创业过程中逐渐形成了特定的企业管理风格和企业家精神,在一定程度上弥补了我国民营企业经营过程中的制度缺失,并且在其发展壮大过程中发挥了重要作用。但随着经营环境的改变以及第一代民营企业家年龄老化问题,老一代创业者主导下的企业文化和经营管理理念逐渐不能适应新的市场竞争环境,交接班问题成为中国民营企业未来面临的最关键问题。
受到中国传统“家文化”千百年积淀的影响,泛家族化将会在很长时间内影响中国民营企业的经营和代际传承,经济转轨过程中市场发育不成熟和企业激励约束机制不健全导致的职业经理人道德风险制约着我国民营企业的代际传承,使得一些家族化民营企业很难向非家族企业转变。例如横店集团、华西集团、方太厨具、红豆集团、大维集团以及黄河集团等,这些企业的权杖交接呈现出了子承父业的特点,在我国中小民营企业中成为代际传承的主流。而大中型民营企业的换代则主要采取以企业家直系亲属为核心的高管层集体接班模式。
同时,随着中国家庭规模的改变,比如计划生育国策带来的影响,中国民营企业家族化管理也在不断改变,并且在中国对外开放过程中,受西方文化的影响,以血亲为纽带的代际传承模式也逐渐被关系网络传承模式所替代。
总结来看,在中国民营企业代际传承过程中要重点考虑两方面要素:一是企业自身拥有的资产专用性程度;二是企业所处外部制度环境的局限性大小。
当民营企业拥有的资产专用性较高且所处外部环境局限性较大时,可采用以家族传承为主,并且要以所有权集中方式进行经营,这样民营企业家就可以有效地利用专用性资产并且集中所有权,可减少使用外部市场,降低交易成本。
当民营企业拥有的资产专用性较高但所处外部环境局限性较小时,可采用以家族传承为主,但要逐渐放开企业产权,实行产权分散化经营,这样家族经营能够有效地利用专用性资产,分散所有权也有利于大股东分散投资,提高企业融资能力。
当民营企业拥有的资产专用性较低且所处外部环境局限性较小时,民营企业可以采用引进职业经理人来实现企业传承,并且逐渐放开所有权,这样企业无需集中所有权来制衡环境,聘请职业经理人也有助提高管理层素质。
当民营企业拥有的资产专用性较低但所处外部环境局限性较大时,民营企业可以采用引进职业经理人来实现企业传承,但要实现所有权的集中,这样可减少外部市场的不确定性以降低交易成本。
不容忽视的民营企业治理隐患
在我国公司治理的转型过程中,我们欣慰地看到以上市为动力的民营企业正在经历由家族治理向现代公司治理的转型。但不少企业却陷入了转型的“地震”中,如计划上市从而打造中式快餐第一品牌的“真功夫”,如今遭遇了家族内讧,类似的事件还有土豆网和赶集网等。企业在控制权纷争中也日渐式微。以上案例暴露出民营企业在治理机制的构建方面,利用“亲缘”替代现代公司治理制度安排存在着隐患;在转型的背景下这种负效应的放大引发了地震。
民营企业将家族和企业两个系统契合,形成独特的“亲缘治理”模式。“真功夫”两大控股股东所持有的股权绝对均等。股东意见一致时,这样的股权结构能产生高效率,而一旦出现矛盾,这样结构就可能产生负作用。“真功夫”家族内斗正是围绕股权这一公司治理的核心问题展开的,从根本上说就是因为这种股权对等的结构在“亲缘关系”被打破的情况下造成了公司控制权的失控。
如果把公司比作一棵大树,那么公司治理就是大树的根基。因此,在民营企业成长的不同阶段适时构建相应的现代公司治理机制至关重要。
为此,在“去家族化”的过程中,需要处理好下列问题:如何选择适当的时机进行家族与企业之间的重组;如何进行控制权与股权结构的重组;股权结构中人力资本与货币资本的关系如何处理;如何设置合理的创始人减持和退出机制,做到既不伤亲情又能保证企业控制权的稳定;如何实现经营权和所有权分离,做到一方逐渐退出,另一方以合理的价格受让,或者双方采用分割而治的方式;传承中如何控制风险;企业内部的委托代理关系如何安排;职业经理人的引入与控制权的合理配置;家族因素与非家族因素在治理框架内的合理平衡;利益相关者的利益如何体现;企业之外的家族内部关系如何处理并防止负作用;如何处理高度集权与“家长式”管理问题等。这些问题如果处理不当,不但会制约民营企业的发展,甚至危及企业的生存。
关注民营企业发展的治理障碍
中国民营企业仅仅依靠其灵活的经营机制,已经无法满足外部竞争环境的需要。企业制度的提升,已经成为民企持续成长的关键。在这方面,大批走出原始积累阶段的民营企业遇到了“个人产权关切度”的“拐点”,以产权制度创新为核心的民营企业治理问题,日益成为制约民营企业发展的瓶颈。例如,用企业管理机制替代企业治理机制导致的治理结构虚化;家族治理与家族管理合一导致的企业社会化、公开化程度低;企业股东之间缺乏契约关系所留下的产权纠纷隐患,等等。这些治理障碍的存在,不仅使企业内部难以形成满足产权兼容条件的团队激励机制,而且导致融资障碍。
民营企业的治理障碍已经成为限制民营企业规模化成长的关键。实现灵活机制与规范制度的“双翼齐飞”,是民营企业治理所追求的、迫切而现实的目标。民营企业治理是解决人力资本与货币资本矛盾或冲突的基础性制度安排,这既是完善民营企业治理机制、实现民营企业持续发展的根本途径,也是新的环境约束条件下,民营企业制度设计中的激励相容基础。
基业长青的秘诀:完善公司治理
代际传承问题固然是民企面临的重要难题,但通过分析其资产特性和外部制度环境,可以勾勒出不同民企的权杖交接模型和股权控制模式。代际传承模式可以说是民企治理框架中的一种制度安排,而这种制度安排背后的基础是民营企业科学明晰的公司治理结构,只有完善了公司治理结构才能通过企业内外的一系列制度安排来保障公司代际传承的顺利开展并实现民营企业的基业长青。
中国民营企业可以从以下几个方面完善其公司治理:
首先要明晰中国民营企业的所有权和控制权。民营企业要发展壮大必须依靠外部资金支持,完全封闭的股权结构不利于民营企业的壮大,但过于分散的股权又会导致创业者失去控制权,且决策效率较低,因此明晰所有权和控制权是民营企业完善公司治理结构的首要问题,民营企业可以按照传统采取嫡长子集中继承的方式或者通过控股公司控制的形式来实现对企业的所有和控制,在国内还可以通过家族股权信托基金的形式来实现民营企业的控制,比如福耀玻璃(600660,股吧)曹德旺成立的河仁基金会、蒙牛乳业牛根生成立的老牛基金会等都是比较成功的例子。
其次,民营企业要培养具有竞争力的接班人,并且要采取恰当的激励措施留住优秀职业经理人。民营企业家可以在企业经营过程中注重培养子女或亲属参与到企业经营中来,这一方面培养了接班人的企业经营才能,另一方面也培养了其对老一辈企业家精神的认同感,降低了交接班过程中的摩擦。而如果民营企业考虑采取引进职业经理人的传承模式,则需要制定比较科学的招聘和激励措施,设计职业经理人的薪酬与升迁路径,通过股权激励和内部创业举措来留任与激励适任的职业经理人,满足优秀职业经理人的参与约束和激励相容约束。
再者,民营企业在从第一代创业者手中逐渐向第二代过渡时,要注意完善制度化的管理体系,减弱甚至消除创业初期的英雄主义,逐渐实现良好制度替代亲历亲为行为,使企业在标准化的制度轨道上运行,这样才能实现顺利传承并壮大。比如,万科集团的制度和流程管理创新就是一个典型。
最后,民营企业要不断完善并强化公司治理。如民营企业接班人不能完全继承上一代对公司的经营能力,那么就需要通过科学的治理结构进行弥补,比如通过引进更多外来独立董事会成员、采取更专业的管理、董事长和总经理两职分离、更集中的所有权、更透明的会计制度和组织结构、更高的股息分派等。总之,这些治理机制的完善才能从根本上保证民营企业的基业长青。

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About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。