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企业培训师观点:做个“狡猾”的CIO又何妨?

企业培训师吉宁 2015年12月11日 企业培训师观点

本文出处:IT168作者:郝婧妤

 国内大部分被冠以“信息中心主任”、“IT主管”、“信息部主任”等头衔的准CIO们,一般都要接受一位主管上级领导,这位上级大多处在公司副总经理或副董事长级别。这种情况下,CIO们必然要考虑如何协调与上级领导的关系——是唯唯诺诺、惟命是从,还是得理不让、力争主导?尤其当上级领导并非技术出身,“外行”领导自己这个“内行”的时候,CIO们该何去何从?

  这一对关系甚是微妙。在采访中,笔者就曾接触过几位“狡猾”的CIO巧妙的把领导与被领导的关系转化成了“战友”关系。其实,从设立信息部门、CIO岗位设定那天起,CIO们与上级领导其实已经成为同一个战壕的天然战友。对于CIO来说,获得上级领导“战友式”的支持、跟他进行良好的合作是自己工作成功的重要因素。既然战友式的关系,就是说没必要讨好上级,甚至失原则地一味逢迎;但在关键时刻,CIO一定要成为上级的坚强后盾,让上级避开一些尴尬场景。

做坚定的支持者

  进行信息化项目选型和实施前,信息部门内部是否达成共识将很大程度影响着项目的成功与否。在某国企进行网络办公化系统建设之前,主管信息化的王副总经理跟信息中心主任老张之间进行了一番激烈的讨论:老张建议,最好请一家第三方监理机构对项目进行监理实施;而出于成本及全盘因素的考虑,王副总不打算把这个建议纳入实施。

  毫无私心为工作献计献策,自己的建议却横遭“不测”,信息中心主任老张心中自然有些不快,但他没有因此恼怒或萎靡不振。在讨论会后,他私下找到领导,把自己的看法和盘托出——如果请监理机构,可以有效地保障项目实施的效率和标准;如果不如此,可能会发生问题,对项目产生影响;当然,把各种利弊因素讲清楚之后,最后请领导做最后决断。

  事情依然没有按照老张的意愿发展,建议还是“流产”了,而且后续实施工作果真像他预料的那样出现了意料之内的问题。问题出现后,每见到老张,王副总总有些不好意思,似乎悔之当初。
老张这时候却没有再去讲道理、做事后分析,反而开始忙前忙后找办法解决问题。王副总备受感动——老张并没有当众提出反对意见,却也提前对项目做了深入分析,给足了自己面子;出了问题也不推卸责任,这么好的合作伙伴到哪里去找?从此以后,他们真正成了亲密的搭档,每提出一项决议前,王副总必主动充分听取老张的意见、和他充分讨论后再做决定。

勇于当“黑脸”

  除非自己公司拥有非常过硬的技术队伍,否则,每个信息化建设项目都需要外包给技术公司,预算费用从几万元到几百几千万元不等。这些预算资金就成了解决方案提供商眼中的“肥肉”,不惜找各种办法加入到实施中来。如何对通过上级主管部门或领导介绍过来的厂商说“不”,企业大为头疼。

  一家老国企2005年的信息化项目资金预算上千万,打着某上级主管部门推荐旗号的一家厂商找上门来,提出承包其中一个实施项目,这让该企业的信息化主管领导异常为难。因为在他们的信息化规划方案中,每一个项目都要严格按照规划执行实施,而这家厂商的产品和解决方案并不符合规划方案。直接拒绝吧,很可能得罪上层领导,但出于对工作的责任,又不可能将项目包给不符合规划的厂商,主管信息化领导陷入尴尬,一时不知如何是好。

  “这个时候是需要我们说话的。”该企业的信息中心主任深谙其中玄妙。他从技术的角度分析了这个项目的性质和需求,并客观地分析了该厂商的产品技术特性,策略性地得出结论:确实不能请该厂商承包这个项目。心有灵犀的副总马上以此为台阶,向供应商解释:“你们的产品确实不错,但规划的要求有限制,实在没办法”,既策略又有原则地拒绝对方,巧妙化解这场尴尬。

  其实,CIO们不妨都像上面两位一样“狡猾”一些,既不唯上是从,沦为“跑腿”主任,更要策略性地表达意见,还要与上级领导“一唱一和”解决外来困扰,结成牢不可破的攻坚小组。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。