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企业培训师观点:企业文化距离战略该有多远

企业培训师吉宁 2015年12月11日 企业培训师观点

信息来源:中外管理   作者:杨光 

  当一个企业的终极使命以及核心价值观始终含糊不清时,其边缘文化必然摇摆不定。而以文化为基础的战略,不论是决策还是执行,也必然缺少准星!

  对于联想该不该裁员,我们并无兴趣,因为它无需争论。对于联想战略的下一步,我们也不想多说,因为它并非根本。我们感兴趣的,是通过这次裁员风波,折射出中国企业战略实施中普遍存在的文化盲点,而绝不仅仅是联想。

  〖为何两次裁员,反响迥异?〗

  “快速裁员”没有错,“亲情文化”也挺好,但当把两者联系起来看时,其内在冲突便立即浮现,而且直接导致了这次震动。不难发现,此次联想裁员的方式是比裁员本身更大的冲突根源。

  很多人都忽略了一个有趣的现象,那就是:为什么大家接受了联想2001年的战略性裁员,却接受不了这次的“如法炮制”?问题显然不仅在于裁员的规模,因为哪怕只裁一名员工,对他来说都是100%;问题显然也不仅在于裁员的时机,因为尽管在IT回暖之际“龙头”联想依然业绩不佳,但按理说这样的环境只会更有利于离职员工的再就业……

  那么两次裁人的内在区别究竟何在?在于企业文化!2001年,联想正在由柳传志时代的“制造业联想”转向杨元庆时代的“服务业联想”,而前者“雷厉风行”的文化印迹依然是主导,大家依然很习惯“快刀之术”。但在2004年,大家却是在沐浴了3年的“亲情文化”后遭遇裁员,员工对于企业文化的理解,以及对企业行为的预期,必然是完全不同的。试想,当员工预计企业会与大家在“信任”中“同舟共济”时,而摆在眼前的却是基于“不信任”的“两小时走人”,如此大的反差又如何让目瞪口呆的员工们消化得了?

  〖是谁阻碍了文化执行力?〗

  问题并非出在裁员的决策,也非“亲情文化”本身,而在于两者的“执行”!裁员执行得如何,正集中体现并检验了一个企业文化执行得如何。显然,基于信任与尊重的“亲情文化”并没有渗透到企业的具体执行中,没有渗透到本次裁员操作中。

  当联想面对这一企业历史上不同寻常的“非常时刻”,没有通过习以为常的“亲情文化”加以诠释乃至校正,反而任由员工们把从裁员行为中解读出的“不信任”与平时高层嘴上说的“信任”相对比时,就势必要造成文化冲突。

  对此,我们还要深问:为什么过去以“执行”著称的联想,此次却如此执行不力?不可否认,任何企业文化都带有很深的领导者痕迹,因此我们不禁要问:当“亲情”在组织内无法渗透下去时,它是否首先真正渗透进了杨元庆等联想决策层的内心?如果高层尚且模糊,基层又怎能清晰?反过来,手忙脚乱的背后,根源也通常都在于心慌意乱……

  〖“联想”究竟为了什么?〗

  很显然,企业文化具有稳定性,而战略具有周期性。如果企业只是根据战略来打造文化,那么我们可以肯定:过不了多久,企业就会遭遇文化冲突的尴尬。而事实上,这次裁员突起波澜,也正在于联想在设计文化时只考虑了在高速成长中如何“共同成长”,却忽略了一旦企业停滞乃至下滑时如何“共担风险”。如今,联想再次根据战略调整,又提出了“业绩文化”,但本质上仍然是旧有思维模式的延续,因此我们有理由怀疑它的有效性和持久性。毕竟,企业文化不是战略的补丁,哪里破了就往哪里贴。

  相反,企业文化是分层次的。当企业的边缘文化应该而且必须随战略变化而调整时,其核心文化恰恰应该是轻易不变的,这就是:企业的核心价值观、企业的终极使命。然而,我们纵观联想20年来的文化表述,不论是“百年老店”还是“亲情文化”,几乎全部是“权宜色彩”很重的边缘文化,全部是“手段”,而没有“目的”。韦尔奇的眼里只有股东,所以成为“裁员中子弹”;稻盛和夫因一次员工造反,而明确了“员工至上”的经营使命……回过头看我们,“百年”是为了什么?“亲情”是为了什么?“联想”又是为了什么?……

  当一个企业的终极使命以及核心价值观始终含糊不清时,其边缘文化必然摇摆不定。而以文化为基础的战略,不论是决策还是执行,也必然缺少准星!

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。