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企业培训师观点:项目管理的三角难题与解法(二)

企业培训师吉宁 2015年12月11日 企业培训师观点

文章来源:网友推荐原作者:佚名

「好」的第二个条件,要看它是不是能达到原先要达到的目的。如果说目的是代步,汽车比脚踏车好;如果说目的是运动,脚踏车却比汽车好。在日常生活中,有人叫你去买苹果,结果你买了橘子回来。苹果和橘子虽然不是一样,但也许还勉强可以混过去。在项目管理上,如果要的是苹果,交货的时候却变成了橘子,这就不能算是一个成功的项目。为了避免这种错误,项目经理必须在项目设计时把项目结果的规格先弄清楚。口说无凭,要的东西都要写下来。交货的时候,如果我交给你的是规格上写明的东西,那我就算给你一个「好」东西。

  不管项目的成果是什么,也许是一套软件系统,或一部新的机器,或一条新修的铁路……凡是好的东西,一定是容易用的东西。当录像机刚出来?A时候,懂得怎么用它去录电视节目,真是一门大学问。在我的朋友中,大多数人都不会用,尤其是太太们,十有九人不会用它。不会用、不敢用之人中,很多还都拥有博士学位哩。为什么?因为它设计得太复杂,太不容易用了。后来有两个工程师,想出一个办法,请每个电视台把每个节目都用一个不同的数字来代替,到时候任何人祗要把他想录节目的代号输进录像控制器中,节目时间一到,录像开始,这样一来,人人会用录像机。从项目管理「好」的定义来看,简单、好用的东西,就是「好」的东西。

一个项目的产品,除了有用和好用之外,还要具有可塑性和可扩展的弹性。前者表示它的功能,在必要时可以加以改变。后者表示在时间上,它不但可以持久并能扩展。美国的超级公路,是艾森豪威尔主政时的德政,在设计上,考虑到必要时可供喷射战斗机起落。扩充性比可塑性更重要。如果说一套计算机实用软件的设计,在开发完成上线不久,就不能满足公司业务上的新需要的话,设计这套系统的项目还够格称为一个好专案吗?当然,未来的需要也许不是目前能预料的,为了不可预测的将来而牺牲了现在的需要当然不对,但无论如何,一个好的项目,它所设计的产品必须具有容易修改,可以扩充,并且不会马上就失效的弹性。缺乏有这种弹性的产品,就不是一个好的产品。一个生产没有弹性产品的项目,就不能算是一个好的专案。

  但是一般所谓好的项目,究竟指的是什么呢?换句话说,怎么知道这个项目是成功的项目或失败的项目呢?你只要问:

  项目的结果能否使公司的收入增加?

  项目的结果能否使公司的支出减少?

  项目的结果能否使公司的服务加强?

  能达到这三个目的,就是好的项目。

  接着,让我们来谈谈什么是「快」?在我们日常的生活中,「快」和「好」一样,往往是主观的而非客观的。有时它又是凭感觉而非凭理性的。小时候写作文,常喜欢用「光阴似箭」来破题。遇到做自己不喜欢做的事情,老喜欢用「度日如年」来形容。在项目管理上,时间是绝对的,而非凭感觉的──能在半年内完工,就是比在九个月内完工要快三个月。但这个项目能在半年内完工就算快吗?谁说的?我们搞项目管理的人常讲一个笑话:「如果你问你的老板他希望什么时候要这个项目完工,他一定会回答说:昨天。」

  因此,项目经理最容易犯的一个错误,就是在完工日期的预测上,为了讨好上司的要求而尽量乐观。同时,老是用历史的数据或别人的经验来影响自己的预测,殊不知每个项目的客观条件和外在环境都不一样。项目经理在作完工预测时,千万要记得一个教训:你的老板或客户不会记得你告诉他多快可以完工,因为再快他们都会嫌慢,但如果你告诉他们该完工的时候完不了工,那你的麻烦可大了。所以在预估时,胆子放小点,时间放长些。

  还有一点更重要:老板们当然不喜欢听坏消息,但更不喜欢听出人意外的坏消息,因此当完工的预测如果出问题的时候,绝不能隐瞒,硬着头皮也要让老板知道。

  要达到预期完工的要求,项目经理一定要懂得怎么把一个规模大、时间长的项目,分成不同的阶段来完成。在每个阶段中,又要根据每阶段不同的重点分别来作完工预测。工程分得越细,预测的准确性就越高。这道理很普通,但做起来却很困难,因为需要很周详的计划和分析。计划和分析要花脑筋,可不是每个人都能做到的。说了半天,快字诀只有一点,如果一切按照计划,这就合乎快的原则,否则就是不快。该完工时完工就是快,否则就是慢。

  至于什么是「便宜」?我以为省钱不是项目管理中最重要的目的。一个项目该花多少钱,是应该早就算出来的。一般来说,如果实际的花费和预估的花费差别在三○%左右,应该是能接受的范围;超过百分之三十,表示预算做得不彻底。

  在项目管理里,最难预估的不是完工的时间,而是项目的预算。项目经理在这方面遭受的压力,比什么都大,因此,在做预算的时候,必须面对现实,既不能故意灌水,也不能故意过份乐观。

一个聪明的主管,要重视的是产品的价值,而非只是重视价钱。不懂得在价值上动脑筋,只懂得在价钱上打算盘的项目经理,前途不乐观。但是价值有两种:有形的价值和无形的价值。在项目管理中,强调无形价值是致命伤。坦白地说,如果一个项目没有有形价值当后台,其存在的价值就很有限。在我刚才提到那三个项目的目的中,增加收入和减少支出属于有形价值,增强服务属于无形价值。有形价值高的项目,就是「便宜」的项目。否则,就是不便宜的项目。

  项目经理了解项目管理三角关系的定义之后,至少对项目追求的目标不会太迷糊。但这不能担保从此就天下太平。任何项目经理都想把他的项目管得又快、又好、又便宜,但事实上,不是每个项目都能达到这个境界,有时候,也并非一定要达到这个境界不可。

  一位有经验的项目经理,一定要懂得怎么做「取舍分析」??Trade-offAnalysis?幔换谎灾?,懂得「弃车保帅」的重要性。如果我们用我提到过的「快、好、便宜」来作标准,有的时候三者可以只取其一,或者祗取其二,这就是我们所谓的「取舍分析」。

  现在,让我举几个例子来说明一下,我在这方面的看法:

  一般来说,凡是属于研究发展的项目,尤其是有关药品方面的研究发展,钱和时间都很有弹性,但对项目产品的品质却没有任何弹性。换句话说,快、好、便宜的这个三角形,「好」的那边比什么都重要。反过来说,一般重工业机械或房屋建筑等有关项目,「快」却是最重要的因素,因为只有在项目结束交货后,才能收款来继续以后的项目。

  再看有关制造环保控制机器的发展项目,由于它的订价和效果已经按法律的规定而不能再有太多弹性,但在交货的时间上,快不快并不是那么重要。相反地,所有的咨询项目,在时间和价钱上没什么弹性,但在成品的品质方面,好不好就大有融通的余地。

  有些项目是没有什么「弃车保帅」那套的。一九六○年代初期,美国受苏联发射史泼尼克号人造卫星的刺激,肯尼迪总统下命令要在一九六○年代结束前把人送上月球,并安全地带回来。这个庞大的专案,在时间上要快,必须赶在苏联之前完成;要好,绝不能出现任何差错;并且在预算上有限制,因为预算来自老百姓交的税,经国会通过才行。结果,美国果真抢先把人类送上月球,并平安地带回来。在历史上可以和这个项目媲美的,大概祗有造原子弹的曼哈顿项目了。

  我提到「弃车保帅」的观念,并不是要国内的项目经理们放弃理想,不追求项目三角关系的完美。我祗是强调一点:当这个三角难题无解的时候,要懂得顾全大局,两害相权取其轻。很多时候,由于外在和内在的压力,「取舍分析」是免不了的。要做好取舍分析,项目经理至少要懂得六件事:

  第一,要很清楚地了解项目冲突的基本原因。

  第二,重新确认项目的目的。

  第三,了解项目现处的环境及目前状况。

  第四,寻求可行的其它方法。

  第五,选择最佳的其它方法。

  第六,重新策划项目计划。

  项目的目的,不外乎增加公司收入、节省公司支出和提升公司服务水准三者。项目的成功与否,取决于项目完成是否又快又好又便宜。这个三角关系虽然难解,但并非无解。运用之妙,存乎一心。我在此文中谈到的一些技巧,有点像野人献曝,希望有些参考价值。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。