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企业科学管理:质疑式合作 上

企业培训师吉宁 2015年12月8日 企业管理培训

我们知道,工业化社会以来的合作方式,一直遵循基本的“分工式合作”原则:有了分工,所以才有了合作。但是,如果工作本身无法分工,那么,我们又该怎样合作?
100年前西方经济学鼻祖亚当斯密发现了分工的秘密,工业革命随之而演变成效益和效率的经济性革命,而非蒸汽机发明一样的技术性革命。结合管理学先驱泰勒的“科学管理”,工厂中的流水线生产开始有了理论支撑。
但在非生产的创造时代,分工式合作却失效了——我们从未听说过这样的荒唐事:兄弟,你负责上一段创意吧,我来负责下一段创意!
事实上,创造性的工作包括了思维层面上的看法或观点、点子或创意、设计方案、解决方案等。由于它们本身很难或无法分工,分工式合作在它们那里失效了。但这并不意味着无法合作。恰恰相反,不同观点、创意之间的相互碰撞,才是它们(很可能是唯一)的合作方式。通俗点说,质疑与被质疑,成了合作的双方!虽然这种“合作方式”有些令人大跌眼镜(因为工业生产时代,反对或质疑是被严厉禁止的),但它却真真实实地发生了!换言之,如果不提供与众不同甚至截然相反的独特看法,那么,合作既不会发生,也不会产生成果!
创造性工作无法分工
探讨之前,首先需要定义什么是创造性工作者。知识工作者是不是创造或创新性工作者?
事实上,创造的价值与意义主要体现在需求层面上,与知识本身没有什么关系。一些企业家并不懂专业知识,可他们依旧获得了巨大成功,究其原因,就是他们懂需求。
创造性工作者,包括了设计师、策划师、影视导演等。他们共同的一个特征,就是不重复或很少重复,没有人会把一个不断重复的人,称之为创造力出色的人。
假如你不断重复——无论重复自己、还是重复他人——仅仅只是模仿而非创造!原因很简单:外部顾客需求不一样,所以解决之道也不一样。因此,真正的创造性工作者,其实是智慧工作者,也就是使用不同思维方式向外创造需求的人。
这就是“智慧工作者”和“知识工作者”的区别之一:知识工作者向内,关注内部的新技术或新产品;智慧工作者向外,关注外部的顾客需求。
这就给组织管理带来了一个麻烦:体力可以分工,知识可以分工,但是,智慧无法分工。更准确地说,以思维方式为特征的智慧无法分工。
我们永远不能将一种以思维方式为特征的智慧——比如看法或观点——分工或分段,布置给不同的人共同合作完成。恰好相反,一个观点与另外一个观点的不同,并不在于解决方案中某些技术性的细枝末节,而是体现在思维方式层面上的差异,甚至是截然不同。
因此,观点的碰撞之所以成为一种新合作方式,首先是由于智慧无法分工造成的——相同观点不会碰撞,不同观点才会碰撞。因此,碰撞式合作本质上是质疑式合作。
我们也可以这样来理解:人与人之间,从组织管理层面来说,有两种合作方式:一种是通过分工而形成的流程型合作方式,另一种是无法分工而形成的非流程型合作方式。
通常来说,体力劳动者以及部分知识工作者,遵循分工而形成的流程型合作方式,如同中国俗语所说“铁路工人,各管一段”,彼此之间不能跨界。但是,由于智慧无法分工或分段,所以只能采取非流程型的碰撞式合作。事实上,自工业化以来,分工导致专业化,专业化导致职业化,进而形成了经济学家韦伯口中所说的“官僚行政体系”。但它有一个致命缺陷,就是导致职业与专业之间老死不相往来!从这个角度来说,分工而导致的专业化创新,越来越偏离了创新的本质。
如果我们严格遵循“不能越雷池一步”的分工边界,等同于把“智慧”像家鸡一样关在狭窄笼子里圈养。因此,新合作方式至少为融合式创新、非专业化创新提供了一条新路径。
只要看看Google公司的工作场景,就会明白非流程型的“质疑式合作”是怎么回事:在Google公司的办公室里,代表着纪律严明的统一装饰色不见了;个性很强的个体可以按照自己的喜好,把个人工作空间变得五颜六色;员工不仅可以懒洋洋地躺在沙发上工作,甚至可以带着自己的爱犬一同来工作……他们之间的工作既不存在着一种分工明确的关联性,也不存在着上一道工序与下一道工序之间的紧密配合。与之相反,
它们是围绕着不断出现的奇思妙想而形成一个圆圈进行某种争论。它既不排斥个人生活方式,也不限制人与人之间的争议,相反,创意在质疑与被质疑中开始逐渐生长,这才是有利于创意产生的新场景。
事实上,“质疑与被质疑”之所以会成为合作的双方,本身就代表着这样一个看法:组织并非都是分工的直线型,换一个创造角度,组织其实是阴阳共存或一体两面的圆形。

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About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。