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企业培训师观点:老公司变革怎样融合“新血液”(一)

企业培训师吉宁 2015年12月11日 企业培训师观点

本文出处:中国企业家 

  老国企改制、新领导空降,这一新一老的交替使转型中的企业面临新老文化的交锋

“你是谁啊?什么这个总,那个总,我不认识!”一位工程师全然不理方强的握手示好,把头扭到一边。

方强伸出的手被迫尴尬地僵在空中……

随后,方强找一位业务骨干到办公室谈话,结果这位员工一屁股就做到方强的总经理位置上,方强坐在下首听着这位员工略有些傲慢地发问:

“你有什么事,说吧。”

这是2004年9月的某一天,方强以总经理的身份空降到由国企改制而来的北钢软件公司(化名),第一天与员工见面时所发生的两幕。

北钢软件原是一个有着几十年悠久历史的老研究所,在这里,老国企体制下所培养出的文化传统根深蒂固。这里的员工一方面有着勤恳、敬业的优良传统,同时也有着老国企僵化固定的思维。对于直接由体制内调动过来的人,会被认为是正式员工,“自己人”,而外聘人员,在心理上就被他们认为是“临时工”。前几年这家研究所人员改革,开始从外招聘人员,最多时人员扩充到70多人,其中不乏精明能干的人才,结果最后都无法融入这种文化中,被迫一一离开。方强进入公司时,公司只剩下23人,而且多是50岁以上的老员工,其中还有4位是退休以后返聘回来。

“老员工有意见是很正常的。他们要退休了,改制对于他们心理上的冲击是很大的,以前老是觉得自己是国家干部。”

“高级临时工”方强早就预见到自己可能是“不受欢迎的人”,但是他没有想到,上班的第一天,公司的老人就给了他这样一个下马威做见面礼。

“公司首要的矛盾还是在管理层。”熟谙管理学的方强清楚老员工的发难只是表面现象,要想“搞定”员工首先要“摆平”他们的领袖,这些老员工其实还是以他们的老领导马首是瞻。

在方强成为总经理之后,原研究所的一把手成为了新公司的总工程师,二把手则任副总经理。这些领导以前的目的是升官,而改制就把他们升官的路断了,所以方强在上任之前就开始做准备,主动和这些老领导沟通,让对方清楚自己对公司发展的新思路和安排。让对方了解到,改制虽然阻断了他们的“升官路”,却可以在经济利益上获得回报。在经济效益上,方强做出了很大让步,给对方定的工资比自己这个总经理还高。

方强前期的沟通取得了对方表面上的认可。但是他清楚,还要在将来的工作中让对方感觉到,自己确实是在维护对方的利益,必要时甚至要牺牲一下自己的利益。同时,在工作中还要做出成绩,让对方“服气”。

在处理和老员工的关系时,方强也显示出很大的宽容度。虽然那位员工拒绝和方强握手,但方强还是主动去再次要求和对方握手,这次,那位员工没好意思拒绝。对于那位一屁股坐在他座位上的员工,方强却是和他谈“对他好的事”,这让对方“感觉到一拳打出去,打空了,还觉得不好意思。”对老员工在工作中存在的问题,方强不去直接指出来,而是跳过第一步,直接提出一些建设性的意见供选择。到现在为止,方强也没有批评过任何一位老员工。他甚至笑言自己总是看到这些老人的优点,比如成本控制,他们出差报销总是最低的费用,而且工作勤勤恳恳,广受客户的欣赏。

就在方强小心培育高管层之间的信任,积累老员工对自己的认可时,员工之间的麻烦却又冒了出来。

  方强进入北钢软件公司就是冲着发展MES(生产管理系统)业务而来,而这是过去研究所没有的业务,所以公司需要大量招进新人。而老员工除了在态度上把这些人当作临时工、二等公民看待外,在工作方法和理念上,严格谨慎的老员工也和更崇尚自由的新员工之间互不认可。虽然方强已经尽量让新老员工在工作中分开,老业务主要由老员工领衔,新业务则由新人担纲,但有些业务还是不可避免地会出现新老人员的交叉。

最激烈的一次冲突出现在一个项目组。这个项目组由10多人组成,除了项目经理是老员工外,其他人员都是新招聘来的员工,而完成这项目需要在外地工作长达1年半的时间。MES业务需要成立项目组,需要很强的团队合作精神,这和老研究员传统的师傅带徒弟的作坊式工作模式截然不同。这位恪守敬业和严肃传统的项目经理每天都要求下级加班,由于长期生活在一起,他对下级的生活习惯也严格管理。“虽然他的技术非常好,而且是带着心脏病出差,呕心沥血。”但他的工作方法受到了下级一班年轻人的强烈抵制,双方冲突越来越激烈,最后导致工作无法继续,这个团队几乎处于崩溃的边缘。无奈之下,方强只好亲自飞去救火。

不仅如此,企业发展的每一步几乎都渗透了老员工的失落。虽然改制后的公司发展迅速,营业额由2004年的600万增加到2005年的近1500万,利润也大幅增加。但是公司主营业务转向新业务,方强的主要精力和公司的资源也自然向由新人担纲的新业务倾斜。老员工虽然在工资水平上已经有了提升,但相比新员工的收入,他们所从事的老业务收入要低得多,这导致老员工情绪失落。而且公司老业务中的人员老化明显,业务骨干主要以已退休和即将退休的人员为主,培养新人需要3-5年的时间。种种失落使老员工对新公司的认同不足,对培养新人的积极性不高,这导致公司无法培养新人来延续老业务、整合老资源。

更重要的是,北钢软件公司和其母公司北钢集团在一个大院办公,这些老员工多少有些集团里的人脉,他们有了怨气就会去找其他领导抱怨,而这种抱怨是方强所惧怕的。

问题接踵而至,就连经方强百般努力刚刚稳定下来的管理层关系又动荡起来。公司的业务越来越倾向新业务,而新业务由方强一手主持,新来的人员也都对方强更加认同。这对于老领导来说显然是一个危险的信号,自己是否也会随着老下级们一起被边缘化?而这些老领导在管理上也与方强存在着分歧,对于方强的一些安排采取了不合作的态度,把方强安排的人晾到一边,自己动手去做。

管理层不合和派系之争对于公司造成的破坏将无法估量,而且他们身上还有着发展MES业务所需要的资源,方强选择尽量去包容他们,让他们去多做事务性的执行工作,努力不让对方感觉到自己的权力丧失。

现在,疲于四处“灭火”的方强将希望寄托在公司的发展上,“一发展遮百丑。公司发展他们就会跟随,跟随时间长了他们也许就会慢慢认同。”然而他也深知,这种矛盾四伏的状态会对公司的发展造成极大影响,并且,公司一旦在发展中遇挫,或者需要重新调整利益分配时,怎么办呢?

炸弹随时会爆发。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。