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企业培训师观点:风行中国企业的“小脑”:变革中心

企业培训师吉宁 2015年12月11日 企业培训师观点

本文出处:第一财经日报作者:刘永

  对于一个企业,变革中心无疑发挥着“小脑”的作用,贡献智慧和推动企业变革

  近一两年来,华为、宝钢、TCL、海信以及美的,还有很多名字没有被提及的中国大型企业,纷纷成立变革中心、变革创新推动中心、基因革新中心、技术创新中心――尽管它们各自的名称不一样,但它们发挥的功用趋同。

  它们的职责是管理创新,当然,包括内部管理提升和管理风险平衡。

  对于一个企业,变革中心无疑发挥着“小脑”的作用,贡献智慧和推动企业变革。

变革之需

  中国长时间运行计划经济体制,对于经济运行和管理多用规划和计划;在这种体制下的企业,在面对市场快速变化的情况下,行动迟缓。

  从企业的历程来看,在上个世纪90年代,主要的是市场化进程,虽然企业家因为发展和竞争需要,也在上ERP、CRM等类似信息化系统,但公司老总的主要目标还是,如何把小企业做大,确保自己的公司在市场上具有足够的规模优势。

  进入21世纪,市场外部竞争加剧,在市场竞争的驱动下,中国企业面临的竞争环境越来越多变,需要在管理体系和思想方面的连续性创新,而最好的做法是建立创新的机制。
  IBM业务咨询部总监,中国战略管理咨询负责人徐永华分析中国企业变革的大环境时说道。

  管理体系和思想方面的连续性创新,依靠组织的推动,最终体现在企业的业务模式、盈利模式的改变。

  拥有10年以上的战略管理咨询经验的徐永华主要侧重于公司转型策略、公司战略、组织设计、企业重组及流程改进等。

  在中国,外部市场竞争初步完成,某些产业领域的寡头企业开始形成,同时,企业面临的问题也在转变。

  一方面,大量的兼并和扩张已经完成、正在或者将要进行,大规模企业的竞争更加依靠规模效益的同时,更加注重核心管理能力的竞争;另一方面,中国大规模企业纷纷国际化,竞争市场向海外扩张,在海外的竞争依靠的是一个系统的竞争,甚至,是一个产业链的竞争。

  在这种局势下,中国大规模企业纷纷在组建相应的部门,致力于内部管理提升、风险平衡和变革。

  这一趋势和变化,是咨询管理业最先发现并做出应对的。

  三年前,普华永道的咨询部门还未被IBM收购时,战略管理部门已经改为战略与变革部,重点帮助企业建立适应市场变化的战略变革和执行能力。

  对于这一细微的变化,徐永华分析说,战略发挥了一部分规划和计划的作用,是主动对未来作预测;变革的意义在于,根据目前的情况随机应变、随需应变。

推进路线

  一些名称各异的组织变革机构,无一例外得到高层的授权,并直接对高层负责。

  华为在这方面属于认识最早也是投入最大的企业。从1998年起,这个在华为被称为变革项目管理中心部门的倡导下,与IBM、HayGroup、Mercer、PWC、FHG等公司展开合作,引入先进的管理理念和方法论,从业务流程、组织、品质控制、人力资源、财务客户满意度等六个方面进行了系统变革,把公司业务管理体系聚焦到创造客户价值这个核心上面。经过不断改进,华为的管理已与国际接轨,不仅承受了公司业务持续高速增长的考验,而且有效支撑了公司全球化战略。

  据海信新闻发言人朱书琴介绍,海信2001年9月成立的这一相应组织叫基因革新中心,实行全员目标管理――TPI/TPM(全员劳动生产率创新/全员生产保全)。

  在TCL,两年前建立了变革创新推进中心,现在,更名为战略营运管理中心,由首席运营官袁信成亲自过问,两年来,这个组织致力于学习型组织和六西格玛项目的推进。
  而在美的,先前的家用空调事业部经营管理部总监石果林,最近调任新成立的变革中心副职,和副董事长张权一同领导这个部门,力图解决公司管理方面常年积累的问题。

  对美的来说,这个组织的作用一方面最迫切的是提升管理平台的能力;另一方面,是整合内部多个公司间的资源,这些整合包括信息数据、仓储、物流等后台资源。

  美的寄希望通过变革中心的努力,提升系统能力,平衡风险管控能力。

  对于上述现象,徐永华分析说,华为、TCL、美的和海信,它们是市场中竞争的强者和制造竞争的做局者,相对而言观念比较开明,在变革方面也显得迫切。

  对于中国上述企业这一普遍提升管理水平的现象,徐永华的评价甚高,他说,上个世纪70年代,日本企业学习美国企业在全面质量管理方面得到真谛,出现一大批世界级别优秀企业。

  韩国诸如NEC、现代、三星这些在当下名声显赫的企业,也是通过经营和管理方面的变革一步步做大的,据他观察,这些企业推进变革普遍采用六西格玛这一管理工具。

  困难

  变革之美着实让人心动,但变革是一个系统工程,牵系上上下下的关系,谈何容易。
  徐永华说,企业变革首当其冲的困难是来自于高层的决心,他举例说,GE在推行六西格玛项目的时候,把推动工作和管理岗位的提升结合起来,必须达到蓝带或者黑带,才可能达到一定的职位提升,GE高层的决心使得这项变革得以进行。

  但在中国大型企业,并没有这么深厚的文化沉淀。

  管理提升的难度在于,从高层思想的转变,到基层员工落实到行动力,是一个较漫长的过程。

  TCL首席运营官袁信成在先前接受记者的采访时表示,TCL集团为了变革顺利进行,由变革创新推动中心在集团进行长达2年的变革文化宣导,创造一个学习型组织的愿景,最后才在去年开始导入六西格玛项目,启动真正意义上的变革。

  有了变革的愿景,必须有正确的路径,变革的第二个困难在于,必须找到一个适合自己变革的道路。

  徐永华说,对于一个希望变革的企业,必须要有前期的诊断,弄清楚在哪些方面进行变革。

  实达电脑也是早些年急于变革的公司,但他们失败了,原因在于行动过于急切,造成对业务的冲击太大,失去了管控能力。

  困难之三在于,变革组织的成立和相应人员的配置,一个专注于公司战略变革的组织是必要的,而且这个组织的人员必须具备相当的技能。

  管理变革对现有业务造成的冲击可能让希望变革的企业受到打击。

  趋势

  对于寻求更好发展的公司来说,变革本身是不够的,需要创新,但在国内的环境中,容易被误解为技术方面的创新。

  徐永华分析说,实际上,创新在公司变革方面可以分为三个层次,狭隘的创新,即技术、产品和市场的传新,最近的《蓝海战略》倡导的开辟企业的蓝海,实际上是讲市场的创新。

  二是业务模式的创新,戴尔就是靠业务模式的创新成就了今天的地位,三是运营方面的创新,通过内部流程优化,提升大企业的运营效率。

  上述三种层次的变革在中国企业中都可以寻找到相应的影子。

  一个大的趋势是,任何一个变革要考虑大的产业转变环境。宝钢几年前成立系统创新部,负责整个公司的管理体系创新,其出发点就是要打造世界级的钢铁企业集团。

美的和海信,它们还处于变革的刚刚起步阶段,它们是觉醒的企业。

  更高层次的,当数华为,这和它的目标――建立一个世界级的公司有关,它们为了这个目标花在咨询公司上面的费用,超过人民币2亿元。

  第二个趋势是,很多公司开始寻找合作伙伴,它们专注于自己的核心业务,通过寻找专业的咨询机构作为长期的外脑。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。