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企业培训师观点:新任项目经理的五项修炼(一)

企业培训师吉宁 2015年12月11日 企业培训师观点

本文出处:《中外管理》作者:于飞

作为团队的领导,你必须掌握五条:管理过程;树立威信;边学习边领导;领导每个人;适度民主。

  恭喜恭喜!你提升了!欣喜若狂之后,你有些困惑,有些心虚:“我能胜任吗?”压力和挑战让你有些招架不住。你可能是一名出色的专业人士,此前一直作为团队的成员而工作,但从来没有领导过一个团队。你发现突然之间你要负责一个时间紧迫的项目,并要为十几个甚至几十个人扮演协调员的角色,而你几乎对此毫无准备。

  对许多人来说,从团队的普通成员到担任团队领导是一个重大而艰难的转折。它可以加速你的上升势头,也可以毁掉你的整个职业生涯。人们往往是在经历挫折之后,才最终领会“领导”的涵义。作为团队的领导,你必须掌握五条:管理过程;树立威信;边学习边领导;领导每个人;适度民主。

  关键是管理过程

  首先要学会如何授权,都亲自做就不是经理

  对许多人来说,获得晋升后的第一反应是承担更多的工作。在他们心目中,只有这样才能确保完成从未承担过的重要任务。这些人常常用“一手包办”代替了思考。对于他们来说,最大的挑战就是改变工作方式。因为你一向是亲自动手的,所以问题解决起来并不困难。但你必须学会让别人帮你解决问题。

  康新德就落入了亲力亲为的陷阱。他在生产部做了两年,最近被提升为项目经理,领导一个11人的团队。起初,每当他看到小组的进度落后了,就会挽起袖子亲自上阵。可是他做得越多,手下的人就做得越少,也越来越缺乏积极性。他们会把工间操的时间拖得很长,对显而易见的问题也要等待特别的指示。

  康本以为自己是在帮助组员们,但组员们则认为这是在暗示他们干活太慢:“瞧,我比你们干得快。”康很快意识到自己的工作不是替整个小组完成任务,而是提供方向、动力和工具。实际上每一位领导人最终都会认识到这一点。这是一个简单的教训,但很容易被忽略:能授权的事情就不要亲自做。

  要关注管理过程,而不是内容

  美国巴布森学院的安.唐纳伦教授总结说:“要管理过程,而不是内容。领导的真正工作是掌握日程和信息的流动。但太多的人试图控制细节,他们把自己当成‘工匠’,这只能使下级承担越来越少的责任。”

  既管理过程又管理内容会大大降低团队的积极性。灵感公司的布莱恩.阿舍原来是一名程序员,最近升任项目经理,负责公司拥有900万用户的旗舰产品――个人财务软件。“作为项目经理,我的职责是把产品开发出来、发布出去、定位和找到目标客户。最大的挑战是在所有的事情中找到优先次序:哪些是可以不做的?哪些是可以授权让下面的人去做的?哪些是可以交给上级去做的?哪些是今天必须作出决定的?”
阿舍运用了工程学的思维模式来应对这一挑战。他找出对于项目成功至为关键的三个因素,每天早晨审阅自己当天的工作清单时,他会判断哪些事情有助于累积成功因素,哪些没有助益。他自己做有益的那些工作,把其余的事情在15个工程师中进行分派。“我在无关痛痒的事情上浪费了大量时间。我不得不问自己这样的问题:‘怎样才能既为那些需要帮助的人提供帮助,又不必亲自为此花费时间?’”

  威信是领导效能之本

  没有主见,不能坚持自我当不好领导
  
  当上领导是职场生涯的一个重要变化。但你不能前后判若两人。相当一部分新领导急于完成从“团体中的成员”到总司令的转变。这是错误的。阿舍说:“不要一当上领导就架子十足。轻松一点。人们希望看到原来的你,与大家有人情的联系,使人们感觉工作是愉快的。你不能忘了你是谁。”

  这说起来容易做起来难。南希?陶乐刚刚接任新岗位时,下级们对她很不以为然。这个小组已经在一起工作了六个月的时间。人们非常喜欢以前那位经理的工作方式,对此人的离任颇为遗憾。她的前任与组员的交流做得很好,对日常琐事管得很细。但陶乐不是这样。她只抓大事。前任善于表达和说理,而她认为自己比较腼腆。

  “大家确实喜欢她,而不了解我。”她回忆说,“团队的成员不会自动尊重你的新头衔,所以我得确立自己的做事方式,让他们了解我是如何工作的,通过具体事例显示自己的能力。”她抓了前任忽略的两件大事――理顺和一位关键供应商的关系,为团队的新产品设想更多潜在的功能――细节问题则让组员们放手去做。

  陶乐的目标很清楚:“把产品做出来。”她选择用自己的方式指导这一过程,最终领导团队克服了前进中的困难。

  

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。