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企业培训师观点:彩虹文化:细节的战略化(一)

企业培训师吉宁 2015年12月11日 企业培训师观点

本文出处:中外管理作者:杨光

作为制造业企业,如何使企业文化能从领导嘴里进入员工心里?作为中国式企业,如何使制度与情感能统一在文化“旗下”?作为民营企业家,如何使优秀文化实现顺利传代?

仅有好的文化不一定就能成为好的企业,可没有好的文化却绝不会成为好的企业。然而,文化不是凭空生出来的,它是需要用心思设计、花精力建设的。这个建设的过程,却让不少企业看到了理想与现实的巨大差距。

可对于彩虹集团来说,这一切却是另一番光景。这个位于西部内陆中等城市咸阳的企业,这个生产普通消费品中间件――彩色显像管的传统制造企业,这个100%纯国有、27家子公司、2万多名员工的大型企业,从思想上、投入上、行为上,都把企业文化提到战略的高度来重视、来贯彻,并且依靠文化的力量,打造出了一个距离理想越来越近的企业。

文化的细节体现

走进彩虹,第一个感觉就是“洁净”。

在彩虹,没有一丝灰尘的厂房地面就是开会时的座席,生产排放出的废水池里悠然地游弋着观赏鱼。如果说这种洁净来自于显像管行业本身对于洁净度的高度要求,还说明不了什么,那么彩虹的动力分厂――巨大的锅炉房里,烧煤大户的地上却没有一粒煤渣子,甚至让人有点担心因路滑而摔倒,就显得不同凡响了。

而且,《基业常青》、《从优秀到卓越》、《第五项修炼》、《高效能人士的七个习惯》、《品格第一》……每个车间的墙报壁报、中厅走廊,都能看到这些管理书籍的内容精华、读后感想,有些甚至是中英文对照的,而创作者和阅读者,都是最前线的职工。

再去看看各分厂的休息室。风格不尽相同,但都明亮舒适,正在工间休息的员工还能与轻柔的音乐相伴。每个休息室里面都提供价格只有几毛钱的咖啡、牛奶等饮料,配备常用药品,女工多的分厂还准备着女士用品。如果有机会到食堂走一圈,就更令人惊叹了:饭菜不仅丰富廉价,更不一般的是,墙上贴着的红色墙报标明了从采购到厨师每一位食堂员工的姓名,以及各月伙食支出的明细――买菜多少钱、买粮食多少钱,平均每人每顿饭的成本多少钱、职工共交纳多少钱,集团拨款多少钱、盈余或亏损多少钱,一清二楚,一目了然。食堂里还能见到臂戴红袖章的人走来走去,原以为是检查员工浪费的,打听之后才知道,其实是监督饭菜质量的。

早上记者乘车离开宾馆,一出门车却被交通指挥员拦住。原来正逢早班时间,在集团厂区内实行交通管制,机动车辆非特殊原因禁止通行,以保证骑车上班的员工的安全。

其实很多外企在与中国企业谈合作时,首先要检查的就是这些细节。据说海尔获得的一笔订单,仅仅因为外方在海尔的厂房一次随意的触摸中没有摸到灰。因为恰恰是这些细节,反映了一个企业是否是一个“有文化”、“有素质”的企业。因为,缺少了文化的支撑,这样的秩序你可以保持一时,可以应付检查,却不会长久。

文化的竞争源泉

彩虹企业文化建设的主要倡导者――集团总经理马金泉,是一个低调内敛、不事张扬而又酷爱学习的人,最爱说的话是“我去××地参加培训的时候接触到了一个很好的理念”、“我参加××会议的时候遇到了一个很好的培训师”、“我去××国访问的时候听到了一堂很好的课”……

讲起彩虹为什么在文化上下这么大力气,他一言以蔽之:“是竞争逼出来的。”

尽管在显像管行业已经是国内最大、世界第五,但彩虹领导团队所看到的,更多是危机。显像管行业是一个技术密集、资金密集和劳动密集型的行业,这些“密集”特点,决定了这个行业门槛不低,不是个能够轻易进入的行业,因而行业的市场集中度非常高,排名前几位的大型企业把持了绝大部分的市场份额。而且,行业内的世界巨头还从今年开始了强强联合:原来居世界第二的飞利浦与世界第三的LG合并,形成了新的“世界第一”,把原来的“老大”三星挤到了第二位;而东芝和松下又联合起来成为了世界第三;法国的汤姆逊则排在第四。强者更强,留给后来者的空间就只会越来越小。彩虹尽管去年产量已经达到1150万支,但是与前四名仍然有相当大的差距;而后面的老六、老七又紧追不舍,让彩虹很难有喘口气的机会。

竞争的压力还不止于此。在国内,彩色显像管厂有11家左右,其中好几家都是前述世界巨头在国内的独资或合资企业,纯国有的企业只有彩虹一家;彩虹地处内陆,既不享受中外合资的优惠政策,周边环境又相对闭塞,还不利于产品的出口,因为别的企业都地处港口城市,而将产品总量的1/4用于出口的彩虹则必须承担从内陆到港口的运输费用,对于成本竞争极为不利;近几年电视机的激烈价格战有目共睹,作为电视机供应商的显像管行业也不可能幸免,市场价格大幅下滑:原来21英寸彩管现汇离厂价960元,现在不到380元,而且还是6个月承兑的到厂价,也就是说:为客户把产品运送到厂里,还要8个月甚至更长时间以后才能拿到钱;与此同时,传统的彩色显像管,也正在被平板显示、液晶显示等挤占市场。

在这种多重压力之下,彩虹高层肩负的不仅是国有资产保值增值的重担,更要保证2万多名员工的生活无虞。怎么才能做到?彩虹一直想寻找一个途径,一个符合实际的途径。他们的第一认识是:靠愿景――质量最好、成本最低。马金泉说:全世界彩色显像管的年产量是1.5亿支,我们的产量才是其中的1/15,如果我们能够做到质量最好、成本最低的话,就应该是彩虹的产品先卖完之后,才轮到别人的产品,那么我们当然不惧怕竞争。

质量最好、成本最低――这是个人人都想要达到的愿景,问题在于,靠什么做到?怎样实现美好的愿景?

彩虹当时想到的是:靠人才,高素质的人才。有一流人才就有一流企业。于是,彩虹引入了培训学习机制,致力于成为学习型组织,逐步提升员工的各项素质。

正是在学习的过程中,从中外优秀的管理理念与实践中,彩虹渐渐发现了文化的重要性。马金泉认为:企业的发展分为三个阶段:经营产品、经营品牌、经营文化。世界500强中优秀而长寿的企业,实际上都是在经营文化。他常说:参与竞争者必须使出120%的力气,才能赢得胜利。而一个企业不是少数英才的企业,参与者决不仅仅是一个经营团队和几个技术骨干,而是每一个员工,只有人人都使出120%的力气,才可能让企业经久不衰。而这,就需要文化。

有了这样的认识,彩虹也就有了清晰的战略框架:成本领先战略、质量第一战略、人才制胜战略、文化卓越战略。在这四大战略之中,明确指出“文化卓越”是前面三大战略的保证。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。