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企业培训师观点:CIO:虚拟团队须实行有形管理

企业培训师吉宁 2015年12月11日 企业培训师观点

本文出处:IT时代周刊

随着互联网的日益普及,以in-formation(信息)、idea(创意)和intelligence(智慧)为代表的网络经济使”虚拟团队”(VirtualTeam)成了组织发展的新趋势和管理层关注的焦点。

虚拟团队看似神秘,但实际上可能就活跃在你身边:他们可能是咨询顾问、企业营销活动的策划师、网页制作人员……他们不是你每天都能见面、坐在同一办公室并肩工作的同事,他们通过Internet、电话、传真或者网络视频来与你进行频频沟通。他们由一批专业人才组成,呼之即来,来之能战。你不拥有他们,但可调用他们的知识和经验;你不是他们的老板,却要像老板一样管理和协调他们。

虚拟团队依赖信息技术实现远程沟通,能够在相当程度上实现”运筹帷幄,决胜于千里之外”,但也使得团队管理与协调问题更加复杂化,稍有不慎,就会造成管理失控。面对这种无形的团队,唯有依靠有形的管理,才能真正做到”形散而神聚”!

清晰的计划组织

你必须让成员对工作建立全景式了解,如虚拟团队的整体工作目标和时间计划、进程中的关键管控点、以及个人工作与其他成员间的分工关系与任务链接点等。在总体工作框架下,使每名成员明确自己的职责定位,不仅使他们可以清晰地了解个人工作在整个组织中的意义、自我评估工作进度,还有助于营造团队氛围。

创建信任氛围

虚拟团队管理的核心问题是信任的建立和维系。

首先,高科技惟有高接触,才能建立起高信任。网络时代最常见的失误是企图在纯粹的数字化中建立信任。试想,当你联系的对象都是数字化代码或单纯的电邮地址,你怎么能给予对方信任呢?网络经济中的最大悖论就是:组织的虚拟程度越高,人们对人情味的需求就越强烈,其成员愈是需要见面。就算是视频会议,如果能让开会的人彼此熟知屏幕上的影像是谁,开起来将更容易,也更有生产力。

其次,信任需要界限。无限的信任既不现实,也不合理。因此必须对组织进行重新建构,改变过去层层下达任务的方式,转而建立任务封闭式的独立工作单元,使虚拟团队成员在各自的领域内充分发挥知识结构优势,进行创造性的活动。当然,这种封闭式工作单元必须及时跟上市场、客户和技术的变化,形成一种不断学习的文化氛围。

调整成员角色定位

虚拟团队成员一般以知识型员工居多,远程管理使得组织的监督与控制功能弱化,传统的”员工”定位在这里是行不通的。我们需要对成员重新定位,把他们从”劳动者”角色转为”会员”角色。作为会员,他们需签订会员协议,享有相应的权利和责任,最重要的是参与管理。成员归属的对象也不应是某个”地方”,而是由所有团队成员组成的一个虚拟的”社区”。应当注意营造团队的”社区”氛围,允许成员自由交流,彼此成为朋友和伙伴。

有效的激励与约束机制

团队的运作,仅仅依靠信任关系的维系是不够的,还必须建立起有效的激励与约束机制。首先,信而有约。在给予充分信任的同时,必须保证个体目标和整个团队目标的一致性,以契约的形式明确成员的权利、义务及违约责任等。其次,在把握虚拟团队成员组成特点的基础上,深入研究各虚拟成员的需要,构建有效的激励机制。

建立团队激励机制的最大困难在于难以衡量个体的业绩,这也意味着在虚拟团队管理中,往往需要把激励机制建立在团队产出的基础上,这就要求激励要有对团队内部的刺激,通过把个人收益和团队业绩结合起来,促使成员在创建团队绩效中更加努力工作。

跨文化管理与协调

组建虚拟团队特别是全球化的跨组织虚拟团队,出现文化冲突不可避免。为此,首先可以通过文化敏感性培训,让成员了解文化差异的状况,以及可能带来的相应问题;其次,在尊重成员个体文化背景的基础上,加强团队文化建设,形成与整体目标一致的团队文化。此外,促进信息标准化,通过与工作有关的程序、方法的标准化,可获得一定范围内的统一性,有利于沟通。例如规定成员每天至少接收两次E-mail,以解决因作息时间不同而导致的信息反馈延迟;再如,在与工作有关的信件中,尽量使用标准格式,从而避免因文化差异造成的误解问题。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。