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企业培训师观点:六西格玛管理的中国文化冲突

企业培训师吉宁 2015年12月11日 企业培训师观点

文章来源:《经理人》杂志  作者:苑辉

以运动形式出现的六西格玛变革是企业“人治”的一种表现

六西格玛能够帮助企业换血么?如果说是“百万级”的衡量方式,六西格玛带来的就不是量的变化而是质的变化,不是绩效的变化更是观念的变化。

不少人认为六西格玛不适合中国,因为那么多企业失败了,其实即便在他的发源地美国,失败也是常有的事。《六西格玛的力量》一书的作者乔杜里在去年来中国的时候,曾经大谈六西格玛在美国企业中如果失败,原因是领导没有真正重视六西格玛这场变革,领导作用被他摆在了首位。因为它的实施,涉及企业的各个方面,所以也无怪人们将六西格玛推行的成功理解为三个关键因素的结合:战略因素、战术因素和文化因素,此三者不可分。在中国企业也同样如此,只是在一些CEO选择了六西格玛之后,中国企业面临的文化因素更加令人思索。

英才文化与平民文化的冲突

六西格玛是英才文化,绿带、黑带不仅要具备充分的数理统计知识,按照六西格玛人力资源培养的逻辑,他们还应该是培养的对象,是有潜质的员工,六西格玛是一种靠英才的个人努力来推动流程优化的方法。但这样的员工在不少本土企业中,面临的境况是“木秀于林,风必摧之”。

有管理学理论将企业概括为4种类型:平等型、等级型、以人为本型和任务型。美国公司的类型是平等型和任务型的,公司改进的目的就像导弹一样达到确定的目标。在美国谈论目标和过程是很自然的事。因为美国人崇尚个人奋斗,所以美国的环境非常适合六西格玛。而中国的不少企业更接近是等级型。集体的力量最大,平民化的运动似乎更能够被东方的企业接受,比如QC活动,这种被日本人非常认同的“全民”性的质量活动在今天的中国依然被很多企业认可。

所以在中国本土的企业里,六西格玛的推行,矛头不能对着几个优秀的员工,更多的时候要明确负责人,明确真正有“令剑”的人在六西格玛的推进中发挥作用。

数据文化和经验文化的冲突

六西格玛强调数据的概念,不仅因为它本身就是一个数学上的概念,还因为他强调一种更加精准的文化。在不少企业,数据只是为了绩效考核,不是生产的概念,也不能忠实记录流程,这样的数据对于六西格玛是毫无用处的,更何况,为了各种目的制造出来的数据也会在企业中出现,所以数据的文化往往较为鲜见。而经验则因为其具有一种模糊性而广受欢迎。似是而非,差不多,这也是中国人的一种思维方式。于是在作业指导书中,适量、少许不绝于耳。这正是六西格玛致命的一个大敌。所以在一个毫无数据基础的企业推行六西格玛,如果成功,一定是又一个弄虚作假。

制度文化和运动文化的冲突

六西格玛是运动么?中国企业其实非常擅长实施变革,擅长以一种运动的形式实施变革。一旦CEO下定了决心,发动一场运动并不是难事,成立诸如推进办公室之类,亦或借着那些咨询公司来发动。

不可否认,在一个完全不能接受六西格玛概念的企业里,这的确是一种促成变革的方法。但是为什么六西格玛不能以一种制度的姿态出现呢?

其实制度是一种更加强势的方式。如同跨国公司对其在华分支机构,如果要求其实施六西格玛,就不会以一种运动的形式,而是直接以制度来约束,来实施。而面对制度,大多数人选择的是服从。同时,制度也是六西格玛长远发展的信号。

事实上,以运动的形式出现的六西格玛变革正是企业“人治”的一种表现,其最不良的表现就是为了六西格玛而六西格玛,结果是六西格玛的走样,而且不知道会走成什么样,其中多半是过分夸大六西格玛的作用,当然这是任何运动常见的问题。可是,无论六西格玛走成什么样,谁都不用担心,因为一个运动总是会结束的。

六西格玛没有必要夸大,它只是一种方法,它应该或者说可以被纳入到企业持续改进的体系中去,作为工具箱中的一种。六西格玛最大的价值,如果存在的话,那就是帮助企业CEO深入地思考了企业目前面临的问题。他们思考的成果才是企业真正要的六西格玛。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。