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企业培训师观点:项目管理:如何面对直销退货风波(二)

企业培训师吉宁 2015年12月11日 企业培训师观点

退货风波

1995年的退货风波是对许绍明精确管理的一次考验。当时安利刚进入中国,采用的是美国式的退货保障制度,只要顾客不满意就可以退货。这种退货制度在中国实施的结果是,不少人买了产品用完后还拿回来要求退货,也能被退掉。

就这样退货之风愈演愈烈,到后来上海、杭州的安利店铺门口排着两条长长的队伍,一条是买产品的人,一条是退产品的人。有些顾客甚至一出店铺就把瓶盖打开,把东西倒入自己带来的瓶子里,然后把安利的瓶子拿回去退。更有甚者,挨家挨户收集安利的空瓶,整袋整袋的拿回来退。据当时的统计数据,安利在其它市场的退货率一般在10%以下,在中国却高达32%.许绍明在安利的头衔全称是安利大中华区储运/店铺营运总监,这起因于安利中国“店铺+推销员+广告”的销售模式,所以他不但要负责所有货品的仓储、流动,还要管理安利分布在全国的店铺体系,尽管当时只有8家。

遭遇这种退货风波,对店铺的营运自然会有很不好的影响。于是许绍明建议让退货处的工作人员穿上白大褂,就像实验室的科学家一样,给这些退货做检验,认清是安利的产品才能退货。事实上,当时的检测技术很简单,比如一瓶洗洁精的质量肯定要超过一瓶水的质量,放在天平上一称,就能鉴别真假。这些看似简单的方法成功的赶走了很多机会主义者。

1997年,安利最终修改了退货条例,规定顾客必须在购货7天内退回仍具有销售价值的产品,才能获得百分之百的退款,这场风波才最终平息下去。

另一次退货潮来自于1998年国务院下达的传销禁令,安利中国也包括其中。在惊愕之余,许绍明很快向全国的店铺营运经理下达了一项命令:“把所有会议室的门都敞开,把会议室的椅子都摆开,装上饮水机,为明天营销人员来退货做准备。”

这是安利中国公司最慌乱的时候。市场上四处传言,安利要离开中国了,销售人员人心惶惶,怕公司不愿退货,不分白天黑夜地在安利店铺前排起长龙,要求退货,有的甚至搭起了简易帐篷,打起了持久消耗战。

那段时间,许绍明在全国各个城市之间穿梭飞行,调查各地退货情况。当他看到这种情况,径直走到帐篷间,向大家宣讲安利作为一家跨国大公司的实力和信誉,同时他让员工做了一种有序号和时间的卡片,按顺序发给在场排队的营销人员,他们可以凭卡片、分批次在指定时间来退货,免受排队之苦,并保证一定满足大家的退货要求。这一招还真灵,经销商也渐渐增强了信心,变得理智起来,店铺前“安营扎寨”的人员渐渐散去。

安利一方面默默承受着退货带来的巨大损失,另一方面仍然坚持自己美国式“环保”的原则,对退货坚持无害化的专业处理。为了达到总部提出的要求,许绍明的储运部就成了24小时连轴转的“传送带”,他指挥着员工先将几乎所有的退货都集中送到广州的安利仓库及临时租用的仓库里,并请人将各种产品包装与产品内容分开,包装等留下回收再利用,而产品内容DD各种药片、洗涤用品等等,则交由专业环保机构进行无害化处理。

扩充店铺网络

在1998年4月至7月之间,安利在中国的业务陷入停顿的状态,直到7月安利(中国)经国家批准采用“店铺销售+雇佣推销员”方式转型经营。当时安利被迫增加成本在中国投资了50个店铺。

仔细看安利的门面店跟传统的店门还是有很大区别的。店铺装修得大气豪华,另外有会议中心、生活休闲设施。货品不是在架上陈列,供顾客选购,而是在靠墙的玻璃橱窗里摆设各种安利样品。来来往往的直销人员都是在二楼开票、交费,然后到一楼的一个窗口提货。

许绍明认为,安利的店铺十分符合中国人传统的消费心理要求。店铺更像是安利转型的“广告牌”,确切地说,是安利以前分销中心的延续,同时一个店铺也是安利的一个物流节点。在店铺的管理上,许绍明很注意跟直销人员的沟通,以便获得最贴近市场的信息,而不仅仅依靠电脑的分析结果。比如每月到28、29号,信息系统显示的是“库存充足,不需要补货”,而实际上店铺这几天是断货的高发期。后来经过调查发现,安利的奖励体系中对直销人员设有月销售额返点的归零制度,比如,一个直销人员在月底前销售了1万元产品,按照规定他可以拿到6%的提成,然而如果他销售的是1万2,他就可以拿到12%.这个时候,直销人员很可能自己拿出资金囤上2000元的货。而且他如果不“投资”的话,这个销售额在每月1号凌晨零点钟声响起来的时候,就会自动归零。这样一来,月底两天爆发的“购买力”对安利各个店铺的库存就是一个极大的挑战。而电脑系统则是根据库存来指示补货的。后来许绍明就指挥储运部在月底订货高潮来临前,大量补货,确保店铺不断货。

许绍明在店铺的管理上获得了巨大成功。安利高层甚至宣布“2004年安利(中国)170亿元的销售额中,95%来自店铺销售”。而在上一个财政年度,该公司的新增店铺数超过了50家,达到153家,“并且会继续发扬这种模式到本财年结束,安利(中国)的店铺将达到200家。”

不断扩大的店铺体系无疑又在考验许绍明这个香港管家的管理能力。

许绍明的历程

1980-1985  年 香港中华煤气(Towngas)有限公司任仓务部主管

1985-1987  年 香港牛奶集团(DairyFarmInternational)任库存部主管

1987-1989  年 伟嘉电业有限公司任仓务部主管

1989-1994  年 葛兰素大药厂(Glaxo)任营运部经理

1994-1995  年 香港安利任储运部经理

1995年至今 安利(中国)日用品有限公司任大中华区储运/店铺营运总监,负责港、澳、台三地安利店铺、物流中心的人员管理、设施建设和规划、营运方针政策。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。