吉宁博士观点
本文出处：中国管理传播网作者：王剑东
ERP是现代信息技术与现代管理知识的嫁接、融合，随着二十一世纪市场竞争的激烈揉合，业界已经意识到了成功运营ERP，对于提升组织综合竞争力的非同寻常的意义。可是，无论多好的ERP系统，仅不过是经理人赖助的管理工具，绝不会代替经理人本身。换而言之，通过审控ERP系统，仅能告诉经理人问题出在哪里，然而，该系统自身绝不会自动地去解决问题。
在实际运作中，通过ERP系统，经理人可以发现仓库存在物资浪费的问题，这就要经理人去解决问题。假如经理人不去解决这一问题，那么ERP软件就会一直告诉经理人，仓库部门有浪费物资的问题，但这个问题却会一直存在下去，而不会自己消失。所以，企业在上ERP项目时，要仔细研讨要组织的流程运作是否合理。
组织实施ERP系统，确实能够在一定程度上，提升组织的运营水平。若是，妄想将提升企业管理水平，押在实施一套ERP系统的上面，是非常不现实的。并且，企业在上ERP项目之前，必须要确定好自己想要达成的目标。在市场上寻找到适合于自身情况的ERP供应商。
并不是功能越齐全，价格越昂贵的ERP就是越好的。实践证明，如果在基本条件不具备的前提下，盲目实施ERP，不仅不能为企业带来良好的效益，而且还可能使企业背上沉重的包袱。所以，企业在选择要上ERP之前，一定要确定好自己想要达到的目标，然后再进行系统选型。
另外，组织在启动ERP系统时，也并不是计算机、网络基础设施等硬件设备，越先进就越好。事实上，只有适合自己的，才是最好的。如果没有做出合理的全面规划，就盲目上项目，往往会得不偿失。
ERP的实施，对企业整合资源、提升管理，具有重要的意义和价值。但ERP的实施，同时，伴随着巨大的风险，不能急于求成。要使ERP实施成功，组织必须做好充分的准备工作。在考察ERP开发商时，一定要有周密地部署。绝不能简单地当作一次学习取经的机会，更不能迷信开发商的完美演示。因为，厂商一般都准备了软件功能模块说明书等宣传资料及软件演示。事实上，这些书本上的东西，描述的理论概念居多。如果掉以轻心。等到组织真正上系统时，就会吃够了苦头。
在选型时，还要应该考虑到系统开发商是否拥有完善的售后服务机制。需要注意的是，厂商开发产品的能力，与建立一个机制完善的售后服务团队的能力，是不同的。因此，厂商的服务承诺既要包括本地服务网点，也要包括远程支持能力，这是对厂商管理水平的考验。
对于第一次实施大规模ERP系统的企业来说，应该制定合理的、需要阶段性地实现的目标，而且必须认识到实施ERP最根本的成果，是把企业资源整合起来，以提升企业整体的管理水平和运作效率。可是，国内很多民营企业在导入ERP时，目光短浅，生怕一旦要营销、业务部门，率先参与ERP，会导致业务衰退。事实上，这是一个典型的误区。
组织通过建立ERP系统，最终目标就是要提升组织的运营效益，实现物流、信息流、资金流的整合，使企业获得全方位的效益。因此，组织在运营该系统时，必须要获得组织高层的有力支持。在很多组织，甚至是由地位仅次于CEO（中译文为首席执政官或行政董事长）的常务副董事长亲自牵头实施。
而具体负责ERP系统的项目经理，必须是以前在其他组织，有从业经验的专业人士。否则，若直接让刚走出象牙塔的博士生、硕士生、本科生，担负起运营ERP的重任，便只能是摸着石头过河。
因为现实与书本上相差甚远，一旦组织遇上实际问题，就只会修修补补，直至有可能造成系统的瘫痪。固然，刚走向社会的高校学子们有满腔把事业做好的热情，但是，为了组织正常运营ERP的需要，充其量也只是让他们担任副手的脚色。一旦，这些高素质的人成长起来，再委以重任不迟。
