吉宁博士观点
IBM来治病
虽然这三种弊病在许多企业中根深蒂固，但也不必听天由命――康复是可能的。包括IBM公司在内的一些企业正在领导力发展方面取得重大进展。IBM公司的经验表明，要成功地诞生可资接力的下一代领导人，有三个关键。
首先是分享权限并要求负责。仍然抱着“谁掌管，谁就有权力”心态的企业认为，分享领导力发展的权限就会意味着没有人为结果负责。IBM摒弃了这个看法，并制定了一个全面的、以结果为导向的方法。
CEO和高层团队为整个公司设定基调。董事长兼CEO彭明盛（SamPalmisano）这样说道：“IBM公司的每个经理和高级主管都负责发现并发展领导人。我们全力以赴地执行这项原则，把它看做我们的核心价值的基石。”
IBM拥有三百多名成员的强大的高管理团队建立起明确的领导力期望标准，确保具备领导潜质的个人都被发现并在最高管理层的季度会议上得到讨论。在这些会议中，高层经理参与IBM所谓的“5分钟操练”。在操练中，每个高层经理都必须做好准备，从自己的业务单位或职能部门中至少推荐一名显现出领导潜力的员工。彭明盛通过主持5分钟操练，表现了自己对这个流程的承诺。大家都知道，如果这些“高潜质人员”在相对短期内没有被赋予更广泛的任务，董事长办公室就会有人找那些推荐名单的高层经理们。
通过类似这样的办法，IBM的直线经理为领导力发展担负起了责任：他们知道，除非自己表现出发展领导人方面的技能，否则高层的职位就轮不到自己。跟高层经理一样，直线经理必须全力挖掘有前途的人才，并确保高潜质人员在各类会议和场合被识别出来。
IBM在领导力发展方面取得成功的第二个关键是，公司投资于流程，而非产品。公司领导力发展流程接受“IBM领导力架构”的指导―这是公司最高层主管、直线经理、以及全球高级主管与组织能力部（GEOC）共同创建的文件。GEOC由大约50名企业和领导力顾问以及接班规划专家组成，他们帮助IBM的直线经理思考公司的经营战略对人力资本的意义。
该架构的重要部分是经过反复研究制定的一套领导力胜任素质，即IBM杰出领导人所表现的11项技能和行为。公司教练和导师以这些资质为试金石，评估某人是否有潜力在愈来愈苛求的环境中成长为领导人。如果答案是肯定的，他们便确保该员工得到更有发展挑战性的工作。
该架构的另一个重要原则是，经理人从经历中比从教育课程中更能有效地学习领导力。在这种思想指导下，IBM偏向于运用有计划的在岗发展来培养领导人。GEOC部门的顾问们跟直线经理紧密合作，以确保高潜质人员进入可充当发展平台的岗位。在岗学习的关键领导技能包括扭转经营局面、启动新业务、管理文化多样性，以及进行跨部门的合作。
懂得如何培养领导人的企业还有一个特征：他们相信对员工做长期投资的重要性，即便在机构精简时期也是如此。IBM的GEOC部负责人坦亚?克莱蒙斯（TanyaClemons）这样解释道：“在艰难的经济条件下，我们曾放弃自己对领导力发展的承诺，结果后来丢失了市场领袖地位，为此付出了高昂的代价。我们不得不带着沉重的教训，重新学习在公司各级以及全球开展业务的各个地区培养领导人的极端重要性。”
明确了领导力发展的责任并且投资于优化流程后，IBM测定有意义的指标，而不是沉迷于“作业分析”，公司将领导力发展投资跟建立产生卓越经营结果的能力相联系。拿IBM人力资源高级副董事长兰迪?麦克唐纳（RandyMacDonald）的话来说，就是“我们根据自己在多大程度上将领导力发展跟经营成果相联系，来评定自己是否成功。这最终转化为责任的问题。”
具体地说，IBM寻求以下这些问题的答案：
――我们比竞争对手更有能力满足顾客的需要吗？
――我们有合适的领导人来接手所出现的关键职位吗？
――我们能比竞争对手更迅速地利用所出现的新机会吗？
――我们的人员理解，并且有能力执行企业的愿景和战略吗？
当上述问题的回答都是肯定的时候，IBM判定自己对领导力发展的投资就是成功的。
虽然领导力是热门话题，但是许多企业都有发烧的危险。危险在于，关于权力的过时观念、重视产品的功利心态和测定作业而非能力的虚幻指标交织在一起，将使企业的领导力发展变质。企业回过头来会削减投资，重新坐等领导人的出现。
这种办法以往失败过，以后仍会失败。企业可以做得更好。认真对待领导力发展，将其看做核心业务流程的企业可以战胜弊病，而且更重要的是，可以培养个人与团队，使他们成熟到足以胜任企业发展的要求。
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