吉宁博士观点
产品病
在许多企业中，领导力发展努力没有瞄准公司的战略目标。就如同面临复杂挑战时那样，企业往往寻求快速疗法，他们将自己的领导力举措瞄准跟自己实际需要相去甚远的商业化产品。换句话说，经理人过分关注产品本身，而不是需要解决的问题。
例如，某人力资源经理最近在一次为主管举办的培训课堂中，兴高采烈地解释自己刚为公司购买了一套“核心领导力”课程。她希望人们提出一些建议，以便于让公司的直线经理信服课程的价值―可她在这之前就已经推出了课程！还有一家企业大约每隔两年都要根据近期的畅销书，推出新的领导力培训课程。最近的课程都是根据倍受尊崇的著作人所写的知名书籍而设计的，例如史蒂芬?柯维的《高效人士的七个习惯》、彼得?圣吉的《第五项修炼》、詹姆士?柯林斯与杰瑞?鲍拉斯合著的《基业长青》，以及由丹尼尔?戈尔曼撰写的《情商》。
问题不在于这些作者和书籍，他们的确包含了许多伟大的思想。问题在于急功近利的培训形式滥用了这些著作。就如公司的某位高级主管抱怨的那样，“大量的领导力发展项目已经遭到企业内部的冷嘲热讽。我们制定好项目就把它扔给运营单位。接着，我们回头又来制定新的项目，而没有把这些思想跟自身业务的环境联系起来。我们发出的信息前后不一致。”
这不是新现象，但现在变成了更严重的问题，并可能导致以下情景：
最高管理层看到层出不穷、互不相干的领导力发展模型和举措后，开始把领导力发展视为一种产品的名称。他们认为，咨询公司把这些产品推销给急于获取答案的直线经理和急于不惜代价帮助直线经理的人力资源经理。他们于是不再支持领导力发展项目，这些项目的声誉也就受到了损伤。
最高层的支持减弱后，公司将更加难以建立企业文化，以推广精心设计的领导人发展计划。在经济不景气的时候，高层主管决定削减领导力发展方面的投资。随之，员工对公司投入领导力发展冷嘲热讽。高潜质人员对是否要花精力参与发展项目犹豫不决，有些优秀人员甚至离职而去。在这种情景中，没有人是赢家。
努力追随领导力与管理方面的最新思想没有什么错。但急于把这些思想“产品化”，会让经理人认为领导力发展可以一蹴而就。当这种思想的错误性暴露无余时，企业就很容易完全放弃，让个人在领导力发展方面自主沉浮，而这样做几乎不能让人们学会什么东西。
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