吉宁博士观点
无论企业规模大小，企业管控都是每一个企业经理人都必定会遇到的问题。企业管控在我的理解就是对企业的管理和控制，两者互为制衡，缺一不可。由于经验的问题，本文阐述的群体主要指的是中型企业，但我同时相信，大型企业的管控模式本质也应该是一样的。
相对而言，企业规模小的时候，企业管控问题不会十分突出，但倘若集团制企业，或者事业部制的企业由于企业规模较大，区域性分公司、办事处分部各地，其企业管控问题将显得极为重要。再优秀的经理人其心力也必定是有限的，随着企业规模的不断扩大，分权管理则成为企业扩张的必由之路。但是如何实施分权管理，分配什么权利到下级部门，乃至区域分公司，权力下放之后如何保持总部对分部的管理与控制，则是每一个经理人都必须面对的课题。
随着企业规模的发展，官僚主义，人浮于事，架构臃肿等大企业病问题必定逐步凸显，使得高层经理人疲于奔命劳心不已。我观察到，如果企业管控不到位，甚至会出现一些阳奉阴违的举动，部分恶劣案例更悍然集结人马对抗总部。
一般的商业观点是瞄准的人事和财务两个方面进行企业管控。但依据我的实践和琢磨，我认为，仅仅凭借人事权和财务权只能做到“控（控制）”，不能做到“管（管理）”。
控制并非我们从事企业管控的根本目的，我们的目的应该是管理与控制，既让企业始终控制在我们的手上，还必须将它引导到正确的方向和轨道上面去，逐步发展壮大我们的企业，才是我们从事企业管控的核心根本。
仅仅对人事权和财务权的集权管理在实践当中是很可能产生企业管控偏差的。按照我的理解，融合实践，我将企业管控划分为方向权，人事权，财务权，督察权四个系统，取名曰“四权架构”。
四权架构之一：方向权
我一直坚持认为，一个清晰明确的企业发展方向对于整个企业的任何时期，任何成员都是非常重要的。
因为，方向意味着希望，意味着达成的策略。
一个没有方向的企业是不可能具备强大的凝聚力的，也不可能拥有系统的发展策略和纲领。
实践中，我注意到，无论企业规模的大小，企业方向发生偏差是经常发生的事情。我们应当注意到，因为企业也是按照不同的内、外部环境，不断修正和完善自己的成长轨迹的。
对于这种情况，小型企业问题不大凸显，主要原因就是我们常说的船小好调头。但是对于大型企业而言，特别是分布在各地区域市场的分公司和办事处而言，其方向偏差与否则显得更加迫切和重要。这个道理就如同一支百人的队伍发现前面有埋伏，可以迅速调转方向，实施撤退；但如果是一支数十万人的队伍遭遇这种状况，撤退速度再快，其代价也是极其惨重的。
正是由于方向的重要性，以及在实践当中经常出现偏差性的两点要因，所以对于企业管控而言，方向权就显得尤其谨慎和重要。
我们必须做到全国一盘棋，集结全部的兵力向一个方向迈进，才能紧密地形成更强大的企业竞争力，决胜市场。
四权架构之二：人事权
人是企业运营的核心要素，任何脱离人的企业组织都是不可能存活的。在企业管控里面，人事权的重要性是不言而喻的。
对于分部与总部的企业管控，特别值得重视的是权力的平衡划分问题。管得太紧，分部毫无权限，处处受制，腾挪空间太少不利于前线战士制定具体的战术战斗，往往容易导致分部员工对总部心生嫌隙，颇为不利。
我们需要明白，控制不是我们的目的。
倘若管得太松，则可能使得分部脱离总部的掌控，自成一家浑然一国，甚至发展成为对立的博弈格局。这，也是经理人所不愿看见的。
因此，平衡其中，则显得极为重要，这不仅仅对于人事权如何，对于整个企业管控体系的四权架构均是如此。
在现行的企业管控体系中，以职位层级方式划分权限，并且辅以分部有权提出动议的方式实行双线并行，抓大放小对区域市场实施人事权的企业管控，是最切实可行的办法。
古代封建王朝对人事的企业管控和今日的人事权企业管控并无多大的差别，只是在细节执行上稍加注意即可，中国人在人事权方面的驾驭经验是相当丰富的。
四权架构之三：财务权
资金和人才是企业运营是两大核心要素，财务系统的健康和顺畅对于任何企业而言，都是极其重要的。
我很早的时候，注意到一个有趣的现象：一个企业，即使遭遇再打的困难，但倘若它的财务系统（特别是现金流问题）是健康而有保障的，多半还有存活重生的可能性；而一个企业，即使再健康，倘若它的财务系统是一片混乱的话，一旦遇到困难，多半是迅速完蛋的。我在多年的企业管理历练里面，对财务系统的事宜向来慎重细致，正是基于此点。
三军未定，粮草先行。对于古代行军作战而言，军饷粮草都属于后勤物资，与我们现行企业管理里面的财务资金性质类似。倘若粮草被烧，必定军心不稳，轻则营啸哗变自乱阵脚，重则为敌所趁兵败如山。
换个角度看，即使各地王侯拥兵作乱，倘若没有足够的财资的话，也是不可能掀得起什么大风浪的。这个也是传统企业管控当中特别看重的一人二财逻辑。目前，大部分的集团公司均是按此逻辑办理的。
四权架构之四：督察权
督察权并非我所首创，古代封建王朝便有之，古时要求各地知府、布政使半年或者一年向中央朝廷述职汇报，六部之首的吏部负责各地官员的考核任免。现代的企业管控里面也存在类似方式，如区域负责人需要进行月度、季度、半年度或者年度述职汇报。
类似方式与我阐述的督察权在功能上有所类似，但角度和方向有极大的差异。
目前，大部分企业实施的企业管控主要偏重于成绩汇报、以及经验分享为主，而我强调的是建立一套完善的监督机制，迅速发现企业内部存在的各种困难和问题，从而探究出针对性的解决之道，使得企业不断向前滚动发展。
这种督察权与明朝锦衣卫、现代的检察院性质有所类似。事实上，国内大部分的企业是没有检察院这个功能的。
我曾经在聆听过一位反腐专家的演讲，提到如何杜绝贪污腐败问题的时候，他阐述了一个观点：倘若一个官员贪污一百块立即就会被人发现，他的内心必定衡量其行事的风险性，当他发现投入和产出严重不平衡的时候，多半是不敢贪污这一百块钱的，也就更谈不上贪污更多的款项；相反，如果一个官员顺利贪污了一百元而没有被发现，则必定助长内心的贪欲，随后再贪污一百万，倘若也无人发现再次过关，则很可能会将罪恶的黑手伸向一个亿的金钱。
逆向思考，我们会发现，贪污现象之所以屡禁不止的主要根源是在于缺乏透明的系统和督察的机制。
最后，我们需要明白，基于督察权的重要性，督察的权力机制必须直接隶属于企业的最高负责人。类似组织如明朝锦衣卫，香港廉政公署，乃至我观察到的部分大型日本财团的督察部门均是如此的。
这种安排的主要原因就是避免掌握督察权的经理人做出下欺百官，上瞒领袖的情况。督察权用之不好，造成的麻烦是不会小的，必须谨慎细致，从属于企业最高经理人。
总论：
按照企业规模的不同，行业不同，内、外部环境的差异，企业管控模式并非完全相同的，而是针对各种不同的情况而有所区别的。上述论断也并非从细节实操层面入手探究企业管控，而是从权力划分构架着眼的，从而逆向推演出不同的企业管控系统设置，但无论是什么样的企业类型，其重点关注的必定是上述的四种权力架构划分问题。
我们重点强调，企业管控的目的不是控制，而是在引导向健康的方向发展的同时，不脱离经理人的掌控。因此，平衡内里的权力划分显得尤为重要。避免出现一抓就死，一放就乱的局面。
