吉宁博士观点
无数因权力交接失误而导致的惨烈悲剧，使企业家们无法对接班人的问题掉以轻心。钦定的接班人最后成了公司的掘墓人，将自己一手缔造的企业帝国在几年时间就推到破产的地步，类似“败家子”现象，在现实的商业世界中，实在是屡见不鲜。
民营企业接班人的选择既关乎财富的传承，也关乎事业的延续。因为赋予了多层使命，所以变得格外沉重。因此，我们常常看到企业家一面竭力回避接班人的敏感话题，一面又不得不苦苦寻觅合适的接班人。
接班人培养趁早
在我国，由于传统文化对企业文化的影响，企业向来没有公开讨论和制定接班人计划的习惯。中国企业界和经济理论界对民营企业接班人计划的探讨最早源于2004年中国民营企业发生了诸多企业家的“突然退休”和企业家的意外身亡事件。
这些企业突然发现自己没有一个足够能力来掌舵并引领该企业继续奔跑的领军人，由此带来的企业内外部的震荡非同小可，接班人计划的缺失也因此异常凸显。
调查显示，中国90%以上的民营企业没有明确的接班人计划，缺乏科学的接班人培养机制。除了普遍缺乏接班人培养意识以外，还存在接班人素质不尽如人意，家族接班人分歧导致分裂，企业高层接班人无法脱离前任掌控等一系列问题。
一般而言，民营企业接班人计划，是指企业通过确定和持续追踪关键岗位的高潜能人才，即具有胜任关键管理位置潜力的人，并对这些高潜能人才进行开发和培养，为公司的持续发展提供人力资本方面的有效保障。
这种通过内部提升来有效地获取组织人力资源的方式是一项长期的系统工程，它需要企业科学系统的规划。研究显示，中国在短期内面临7万名高级管理人才的缺口，难以找到合格的高层接班人的企业比例非常高。
所谓“凡事预则立，不预则废”，接班人的选择和培养宜早不宜迟。专家建议，企业最起码要在现任高层经理人计划退下前4年就开始着手实施高层接班人计划。
通用电气的前CEO韦尔奇用了7年的时间斟酌挑选他的接班人。雀巢CEO包必达从上任第一天开始就已经着手培养接班人。方太集团的创始人茅理翔早在交班前的七八年就开始对儿子茅忠群进行培训和教育，使其尽早独当一面。
企业的未来不可能完全由今天的领导者带到目的地，而是要靠未来的领导者。在考虑选谁来做接班人之前，接班人在哪儿，以及怎样找到接班人确是绕不过去的问题。在我国，企业大体上可以分为两种：民营企业家和民营企业，而民营企业中又以家族企业为主。不同类型的企业，其接班人选拔的模式也大相径庭。
近来国资委加大了向全球招聘国企高管的范围与力度。但民营企业家法人治理结构存在的一些问题使国企领导人的选拔任免机制还需要不断完善。
要解决国企接班人的问题，首先必须建立健全国企的公司法人治理结构。
目前一些上市国企的法人治理结构还不健全。例如，一些上市公司的独立董事制度仍然是个空架子，10位董事会成员中，没有一位独立董事。
在这方面，联想、TCL都是成功地进行股份制改造，解决了企业激励机制和接班人问题的典范，值得借鉴。
在健全的法人治理结构基础上，各民营企业家董事会应该建立包括财务指标、管理指标、人才培养指标等在内的一系列指标体系评价企业经营层的经营业绩，通过业绩决定是否需要更替国企高层者，而不是简单的以年龄一刀切。
高层领导人的接班人选拔应该以候选人过往的经营业绩为第一标准；同时，国企现任高层经理人必须在企业内部建立一个能够促使人力资本不断增值的覆盖整个人力资源体系的民营企业接班人培训开发体系。
国际上成功的大企业比如说强生、IBM，都非常重视从其自身内部成长起来的人才。强生公司在它117年的历史上的6位董事长，都是从公司内部提拔上来的。IBM每年投入到员工培训和员工领导力开发的资金超过11亿美元。
具体到选择什么样的人更适合改制后的国企，这取决于企业的文化定位。首先，企业要明确他们改制后的战略重点在哪里，需要建立进攻型的文化还是稳固型的文化；其次，区分哪些是能让企业在稳定中发展的领导，哪些是能够带领企业开拓进取的领导，然后评估出未来领导所需具备的能力和素质；第三，评估现有候选人是否有合适人选。
家族企业如何“内外兼顾”
另一方面就是家族企业的接班人选拔模式。
据统计：目前中国内地有超过150万家民营企业，其中80%以上是家族企业。在世界范围内，家族企业的比例也高达65%至80%。然而，一项关于家族企业的研究结果表明：只有5%的家族企业在三代以后还能够继续为股东创造价值。究其原因，无外乎是接班人的问题。纵观国内国外，家族企业可供选择的接班人计划无非以下三种：
首先是家族式继承，其最大特点是继承人为家族成员。人们往往认为江山是由家族中人打下来，由家族中人继承天经地义，正所谓肥水不流外人田。由于这类型家族企业通常已经是由家族中人掌控关键岗位，所以接班人通常熟悉业务，平稳过渡较易实现。
例如，2003年10月，39岁的吴协恩接替其父吴仁宝出任江苏华西集团董事长，成为华西新一代“领军人物”。这种家族式继承方式的好处是利于企业团结，较无争议，缺点在于接班人的能力有待时间的考验，同时许多家族接班人过于认同现有管理模式和既定战略，萧规曹随，缺乏开拓和创新精神。
其次是起用老将。麦当劳是家族企业的佼佼者，它一向是从内部选拔人才接班。2004年4月19日，麦当劳首席执行官吉姆·坎塔卢波心脏病突发去世后，麦当劳内部培养出的经理人查理·贝尔接替了CEO的位置。15岁时就加入了麦当劳，从麦当劳帝国的最基层一路晋升上来的贝尔熟悉麦当劳的所有业务，包括如何加热一只汉堡。
贝尔以往的出色业绩也使投资者保持了对麦当劳的信心，公司保持了稳定的增长势头。这种起用老将的方式好处之一是接任者业务熟练、上手很快，二是这种能力优先的选择标准可以避免内外部的人心惶惶，利于保持内部员工和外部投资者的信心。
这种方式的缺点是容易引起内部高层的权力争斗，导致接班人需要较长的磨合期来开展工作，成本较大。
第三种方式是聘请职业经理人。这种情况通常出现在家族企业领导者下一代不具备出色的管理能力或对管理企业不感兴趣，而企业内部也没有其他合适的人选，找一个有能力的经理人来运营企业而自己只担任公司董事，就是一种比较理想的选择。
这种将所有权与经营权分开运作方式在国外家族企业运用非常普遍，职业经理人的激励和约束机制已经是相当完善。很多例子显示聘请职业经理人接管企业是最符合市场规律，符合企业根本利益的模式。
在我国，由于相关机制和法律法规的还不健全还不完善，权责、风险等问题未能很好解决，很多家族企业的领导者不愿意或者说也不敢采取这种方式，而有的企业即使这样做了由于客观条件不成熟最终效果也不够理想。
总结起来，无论何种性质的企业，接班人要么内生，包括家族式继承、从优秀员工中培养提拔等；要么引进，比如从外面聘请职业经理人。
空降兵面临着是否能“水土相符”的问题，而内部提拔的接班人又会有“近亲繁殖”的担忧。事实上，许多世界卓越的大企业一直秉持接班人内生的传统，但同时也不拒绝优秀的外援。
所以说，在接班人的问题上并没有绝对的模式。无论内生的接班人，还是从外部引进的接班人，都有可能使企业平稳前进或者绝处逢生，也可能将企业引向深渊。
正如一位管理大师说的那样：“选择什么样的人不重要，重要的是用什么样的制度来选。”经理人不是天生的，需要不断地训练。GE等“百年老店”之所以基业常青，在于他们有一套完善的接班人培养计划，不仅是培养董事长，也包括各个管理岗接班人，这样也就为高层管理岗位的接班人储存了大量的人力资源。
