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企业培训师观点:亚马逊的“慷慨”竞争力

企业培训师吉宁 2015年12月11日 企业培训师观点

每年亚马逊公司发布财报的时候,CEO杰夫·贝索斯一直保留着一个习惯,他会把1997年《致股东的一封信》附在当年的财报上,提醒自己谨守当年创业时期的经营哲学,“Our approachremains the same,and it’s still Day 1。”

  关于雇员政策,贝索斯在1997年是这么论述的:“我们将继续聘用和保留灵活、有才华的人员,并部分采用股票期权(Stock options)来报答其辛苦,而不仅仅是现金。我们知道,我们的成功很大程度上将取决于吸引和留住一支积极的员工团队的能力,其中每个人都应该价值观一致,而他们理所当然也当是所有者。”

  贝索斯的说辞,绝不是互联网泡沫时代吸引IT天才们的噱头。

  今天的亚马逊已经如此强大——2010年公司销售额达到342.04亿美元,公司市值达到了约950亿美元(截至2011年7月18日的数据)。用许多中国企业家惯常的思维,亚马逊的平台已经足够具备吸引力,求职者的人力资本能有很大增值。再者,IT业流动性本来就高,没必要再给股权。然而,从卓越亚马逊的情况来看,贝索斯依然在兑现自己的承诺。今天,多数新加入亚马逊的员工,他们依然很有机会拥有公司的一部分,共享这个网上巨头的成长。而这成为这家电商在竞争中保持持续领先的重要利器。

  技术基因的零售公司

  亚马逊成立于1995年,其前身是美国一家以出售书籍为主的网站,由于其合理的价格和周到的服务成为美国最大的网上图书音像零售商,迅速成为全球电子商务运营的翘楚。在亚马逊网站上,消费者可以买到数以百万计的英文图书、音乐和影视节目。

  1999年开始,亚马逊网站扩大销售的产品门类,开始在网上销售服装、儿童玩具、家用电器等商品。2010年,其图书、音像等媒体类的产品销售额达148.88亿美元,占比43%,而消费类电子和其他产品的销售达到183.63亿美元,占比54%,亚马逊已经成功变成一个综合性的电子商务网站。

  除了网上零售业务,亚马逊还通过“亚马逊网络服务”(Amazon WebServices,简称AWS)为其他供应商提供平台服务,供应商可以借助亚马逊的流量、仓储等资源,在亚马逊进行销售。据说,AWS服务起源于亚马逊自身库房设施、数据储存器、技术平台的闲置资源,于是他开始出租给其他需要的企业,这样既分享了自身内部成本同时也为客户节约了成本。虽然2010年AWS服务的总营收占比不足3%,却是亚马逊网络B2B服务的重要组成部分。

  最近几年,亚马逊集中发力针对个人消费者的B2C网络服务市场,面对终端用户提供音乐、照片、视频、文件等。其杀手级的应用就是电子阅读器Kindle,希望凭借此建立犹如苹果iTunes那样的图书生态系统。

  2011年4月起,亚马逊每卖一百本纸质书就卖出105本电子书,其电子书的销量超过纸质书的销量,现在占据着电子书市场近60%的份额,几乎是印刷图书市场份额的4倍。最新的消息是,亚马逊有计划在10月前推出平板电脑,向苹果的iPad发起挑战。

  2004年8月,亚马逊以约7500万美元的代价收购了卓越有限公司,组建卓越亚马逊公司,正式进入中国市场。现在其网上销售的产品超过150万种,并提供免费的配送服务。

  如果从纯粹的业务角度来说,亚马逊其实更像是一个零售公司,核心业务依然是零售,这是其造成运营利润率低的原因,2010年亚马逊运营利润率只有4.11%,不仅远远低于苹果和谷歌28%、35%的数值,甚至低于线下零售商沃尔玛的6.05%。

  但是,华尔街很看重亚马逊业绩的成长性和进化的可能性,为其给出的市盈率是94倍(截至2011年7月18日),要知道零售业老大的沃尔玛只有12.5倍。亚马逊之所以享受这么高的估值,不仅在于亚马逊很好地理解了传统零售业的关键:低价、品类丰富、方便,更重要的是,它找到一种能够很好满足客户需求的方式——利用互联网技术,最大可能地进行数据挖掘,提升供应链的效率,降低库存。此外,现在的布局,为将来大规模销售数字化产品奠定了基础条件。

  与其他零售公司更多投资规模扩张不同,贝索斯慷慨地大笔投资于技术研发。2010年,亚马逊净利润是11.52亿美元,其“技术和内容开发”一项的支出为17.34亿美元,占营业额的5%,贝索斯在年报中强调:“把发明创造植入我们的基因,技术则是我们借以提升用户各方面体验的基础工具。”

  当然,亚马逊必须要招募第一流的人才,而贝索斯在年报中坦诚:“行业内合格人才的竞争一向激烈,尤其是软件工程师、计算机专家和其他技术人员。”

  “黄埔军校”的压力

  贝索斯在面试员工的时候,经常用的一句告诫是:“你可以长时间工作、勤奋地工作、聪明地工作,但在亚马逊,你不能在其中三选二。”(意思是你只能三者结合)。作为贝索斯的员工,这份工作绝不轻松简单。

  事实上,亚马逊商业模式的特点,直接决定了其对于雇员的双重要求,既需要零售业的扎实和勤勉,同时,还要具备互联网行业灵活头脑和技术性思维,且能做出快节奏的响应。在亚马逊各种职位上,大体都能找到这种混合的印记。

  比如,卓越亚马逊日用消费品产品总监杨明如此评价一个采购职位:“在亚马逊,系统会帮助做很多事情,自动化程度非常高,比如,一个采购经理可能要负责的SKU(库存量单位,即库存进出计量的单位)有成千上万种,负责订单协调、补货、与供应商沟通等诸多事宜,因此,对于人综合要求非常高,需要有数据分析能力、业务的整体判断能力以及快速学习的能力。”

  卓越亚马逊的高级招聘经理玛忆拉强调,作为一家全球型企业,亚马逊有若干特殊的“硬指标”,成为人员录取的高门槛,其中突出表现在,亚马逊并不欣赏“人海战术”,而是开发了大量分析工具,要求其业务人员能够利用这些工具,就销售、流量、用户偏好等进行分析,并准确预测业务的发展趋势;同时,应聘者要具备流利的英语沟通能力。2010年,玛忆拉招聘的所有总监级人员中,几乎全部都曾在外企工作过。

  然而,高标准的人才团队建设时下正遭遇激烈的竞争。
2010年2月入职的玛忆拉负责卓越亚马逊前端零售组织的招聘,在公司业务流程中,凡是客户下完订单之前的环节——比如采购、产品目录上线、网络营销、库存管理——中需要的人手,都由她的团队完成招募,她明显感受到近年来行业需求迅速扩张,行业内人才“供血能力”不足所带来的压力。

  “以采购人员为例,除了希望找到素质很强、具备传统零售行业背景的人之外,我们还在拓宽其他招聘渠道,比如品牌公司、出版行业、快速消费品行业、服饰、鞋帽类的供应商,甚至是服装外贸公司。”玛忆拉说。卓越亚马逊2010年招募的高级经理、总监一级的中高层,来源范围还包括管理咨询公司、供应链服务企业等。

  玛忆拉不止一次遭遇到这样的情况,看中的人同样为其他电商企业所选中。卓越亚马逊被视为行业的“黄埔军校”,其员工经常被其他电商“惦记着”。

  毕竟,亚马逊全球在电子商务领先了一步,其供应链管理、数据挖掘以及其他方面的运营经验,对于饥渴的中国电商们而言,是宝贵的无形财富,在这场“快鱼吃慢鱼”的竞技中可以大大提升自身的存活率。

  所以,亚马逊体系中,不少人出走创业或者被挖角许以重任,比如,1号店的创始人于刚担任过亚马逊负责全球供应链的副董事长,京东商城负责图书采销的副董事长石涛也出自卓越亚马逊;至于各类中层或者中下层接到猎头的电话,更是常见现象。因此,卓越亚马逊吸引、保留人才的压力格外巨大。

  “IT行业一般平均的人员流动率在15%左右,电商的流动率确实要更高,而且可能还会持续很长的一段时间。”据某专门从事电商招聘的人力资源管理者人士透露,他了解在电商行业流动率普便在20%-25%,有的甚至高达30%,卓越亚马逊的流动率则处于行业平均的区间内。在全民电商创业的大背景下,增长相对稳健的卓越亚马逊能够做到这份上,其实并不容易。

  不仅如此,2010年,仅仅玛忆拉负责的9人团队,就为卓越亚马逊招揽到新人超过了320名,2009年这个数字是120左右,增长了150%以上,保证了业务的可持续扩张。考虑到行业内卓越亚马逊相对低调的特性,这也是一个不错的成绩。而高成长背景下,卓越亚马逊能够维持人才梯队的成功之一,就是其全面的薪酬福利计划。

  “90%以上持股”

  几乎所有的人力资源专家都认同,就吸引和保留人才而言,一个公司能做的无非就是企业文化、薪酬福利和成长空间。

  企业文化其实要看匹配度,人力资源经理能做的,是尽可能去展示公司文化。

  比如,卓越亚马逊会让应聘者在一个上午或者下午完成所有面试,且人力资源管理者与业务线直属领导各有分工,避免提出相同问题,45分钟至1小时的面试时间,会预留10至15分钟回答应聘者的问题。一般情况,一两周内会就是否发出offer给出答复。这些人性化的做法,是快速锁定人才的一种方式。

  发展空间方面,卓越亚马逊的组织架构相对扁平化,其核心业务集中在4个级别,提供良好的培训机制,员工有足够空间提升自己,如果有需要,可以提供转岗的机会。但毕竟亚马逊全球已经搭建了一个高度标准化的成熟平台,因此,不可能像国内许多电商,提供跳跃式的成长空间。

  因此,提供全面的薪酬福利,能够保证员工体面的生活,是卓越亚马逊人才竞争中重要的一环。据一位从事电商招聘的人力资源管理者说,其所接触的样本,从传统零售业转行电商,平均的薪酬增长大致在“15%至20%之间”,而卓越亚马逊薪酬待遇在行业里的竞争力更强。

  据玛忆拉透露,如果将待遇级别以25%为单位四等分,那么她有信心,卓越亚马逊的待遇在电商行业属于TOP级别,绝对高于75%的同行,即便将亚马逊归为IT英才汇聚的互联网公司,也属于中上等,在50%-75%之间。

  同时,亚马逊还会经常就薪酬水平与雇员沟通,“如果员工有主动离职意向,我们不会说立马给出更高的报价来挽留,但是我们不希望收到一个突然的NOTICE(通知),因为提供的薪水没有竞争力,员工打算到别的公司去。”

  尤其需要说明的是,亚马逊全球迄今奉行“全员持股”的文化,新来的员工基本都会直接给予一定数额的股票(请注意,是实实在在的股票不是期权)。卓越亚马逊在官网上宣布,“每一位4级及以上的员工可享有限制性股票计划”。

  那么,所谓4级员工是个什么概念呢?其实,亚马逊核心业务就集中在4-7四个级别,到8级已是VP级别。其中管理进口食品、地方特产这些小类的采购经理,就是一个4级或者5级的员工,在卓越亚马逊,大体90%以上的员工都直接持有亚马逊公司的股票。

  而且,亚马逊没有将工作年限作为授予的前提条件,只是就股票兑现设置了年限条款,“股票分为几部分,比如工作满一年兑现多少,第二年兑现多少,其中能在第三年和第四年兑现的股票占比最高。”亚马逊全员持股采用的是“先予后取”的哲学。如果比照2010年招募的300多名员工的级别分布,大概95%被直接授予了股票。此外,股票激励计划是持续性的,当绩效考核的时候,表现优秀的员工还有机会被授予额外的股票。

  由于每个级别所授予的亚马逊股票数量,作为高度的公司机密外界无从知晓,但是,从亚马逊的股价,大体可以判断贝索斯的这份“慷慨”。亚马逊股票7月18日收盘价报211.53美元,合人民币一股超过1350元,且呈不断上涨的趋势,年初至今上涨已经超过30美元。以2010年为例,股价全年增长约46美元,涨幅为34%。

  根据亚马逊年报,截至2010年末,亚马逊全球全职、兼职员工合计约3.37万人,而其测算的给予雇员的“基于股票性质的补偿”(Stock-Based Compensation)达到了4.24亿美元,即便算上大量季节性的临时员工,人均也达到1.25万美元。难怪亚马逊能够骄傲地宣称,其与雇员的关系一直非常良好。

  贝索斯的慷慨,集中体现了其分享成功的哲学。玛忆拉说:“亚马逊特别强调主人翁的精神,希望员工有主人翁的意识,也真诚创造条件让员工共享成长。”截至1997年末,亚马逊雇员的总数仅仅为614名,当年IPO的时候公司市值不过4亿多美元,能持续成长到今天,与这种共享的哲学是分不开的。

  2011年,玛忆拉一项重要的工作,是希望推动过去离职人员更多的“回流”,相比较一些规定跳槽人员“永不录用”的国内公司更加人性化。玛忆拉说,当初“分手”有很多原因,但她有信心,亚马逊仍然能让很多离职的员工重新回头。

  

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。