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三不管管理:模糊地带的全新挑战 下

企业培训师吉宁 2015年12月8日 企业管理培训

合作而非分工,碰撞而非排它,才是今天组织管理的可行之道。
就情景而言,碰撞式合作类似于我们熟知的“头脑风暴法”:问题出现之后,人人可以自由发言,最大限度释放创造激情!不过,它们只是表面相似、实则完全不同。
以Google公司为例子:“午餐”的时候(请注意,这个时间以及这个地点),几乎所有人都在公司餐厅随意就座用餐,并且与不同部门同事一起愉快地畅谈。第一,“餐厅”这个非正式工作场所,各个部门之间界限无意间被打破了。第二,“午餐时间”这样一个非工作时间里,并不存在所谓领导或领导权威,人与人之间可以毫无顾忌地自由畅谈。事实上,只有在非正式工作时间以及非正式工作场所,各种奇思妙想才会不受权威限制而随意发挥,同时,激烈交锋甚至火药味甚浓,但却并伤害彼此之间的感情。
因此,碰撞式合作与头脑风暴法恰好相反:头脑风暴法总是发生在正式工作时间、以及正式工作场所。相反,碰撞式合作,常常发生在餐厅、走廊等非工作时间、以及非工作场所。
换位思考的鬼话
既然合作需要沟通,那么,沟通的管理,就成为新的管理难题了。
中国人最熟悉的沟通技巧,莫过于所谓“换位思考”,也就是假设我处在你的位置,想一想我会怎么办?大体上,等同于中国人俗语所说“将心比心”。
坦白地说,将心比心或换位思考,即便不是骗人的鬼话,也是不切实际的幻想。原因不仅仅是由于“位置决定脑袋”的常识告诉我们,不在其位不谋其政,除非有一天我们屁股确实坐在了位置上,才会感受到位置上的快乐或艰难。
沟通的本质究竟是什么?唯一正确的答案是:期待他人贡献与众不同的看法!
在我们传统的管理认知里,沟通常常演变为传统组织“管理者”与“被管理者”之间命令而非沟通的关系:整个组织只需一个正确的管理者,其他人都是只需执行的被管理者!这也是传统工业组织最恶劣的典型做法:说服被管理者,是一个正确的管理者最需要做的事。
真相恰好相反。
如果我们沟通目的仅仅是为了说服他人,那么不仅无法沟通、甚至可能引发激烈的冲突。但是,如果我们沟通目的并非说服他人、而是期待着另外一幅从未看过的情景,那么,不仅不会引发冲突,反而会带给我们一种意外惊喜:原来世界还有另外一副模样!
真正意义上的贡献式沟通,总是表现为“我需要你(的智慧)”。尤其是对于急于找到创新之路、却找不到路的人而言,更是如此!
从新合作方式到新沟通方式,组织管理脉络开始逐渐清晰,第一,问题与目标同样具有凝聚零散个体的功能,区别在于:目标排斥不同异见、问题欢迎不同异见。第二,使用肯定句变疑问句这个小技巧,将目标转化为问题,我们才会发现:组织里几乎全部是鲜活的鱼。第三,鱼与鱼之间的沟通,与辩论或争鸣完全没有关系,而是在于我们新思维的智慧对于他人而言,是否具有启发也就是贡献的作用。
最后,即使我们围绕着问题而不是目标,进行了有效的沟通与合作,依旧面临着一个问题,就是:有效沟通与有效合作之后,我们如何正确的决策?
我们的船长是谁?
决策是管理的核心。我们在进行了观点与观点之间激烈交锋式的合作,并且在交锋中也进行了有效的沟通,依旧面临着一个棘手难题,即:观点交锋之后听谁的?通俗点说,我们的船长是谁?
有人可能会不假思索地说:当然是听管理者或领导者的!接下来的问题,就是:管理者或领导者是如何产生的?也许有人会搬出一大堆的有关企业治理结构、甚至老掉牙的“中国式接班人”等等所谓理论。
我们又陷入了一个管理的模糊地带。
坦白地说,制度层面的一些设计,与决策本身其实并没有直接关系。事实上,无论是民主决策,还是所谓个人独断专行,都没有告诉我们决策的本质是什么。至少,如果我们相信民主决策优于个人独断专行的骗人鬼话,那么,等同于否定了“真理往往掌握在少数人手里”的基本事实。从这个角度来说,所谓决策,绝非“少数服从多数”的民主决策。
那么,决策的本质,究竟是什么?其实,管理大师德鲁克早就指出,“决策来自看法而非真相”——在我看来,这已经是最接近决策本质的定义了。
犹如“瞎子摸象”,每个人由于角度的不同,只得到一部分真相。而试图将“部分真相”综合起来获得“全部真相”的做法,恰好混淆了我们得之不易的角度——是角度,而非获得全部事实真相,才是决策的本质!
接下来的事情,就变得简单了:顾客的角度——我们只有站在外部顾客的角度——才是一种正确的决策!
坦白地说,内行领导外行、还是外行领导内行?这只是个典型的特定环境下的中国式问题。早年共产党内许多大字不识的工农干部革命成功后,一跃从被管理者变身为管理者,成为了“外行领导内行”的典型。通俗点说,如果你想讥讽一个管理者的瞎指挥,最好的一顶帽子就是外行领导内行。不过,这种情景随着知识正在逐渐成为常识,早已是昨日黄花。相反,外行人相对于内行人而言,其优势正在显露出来,包括了他们的视野开阔、不受专业知识的局限,以及灵活的沟通与交流能力等等。事实上,“外行人”对于组织外部市场的敏感度、而并非组织内部专业知识的熟悉度,恰好使得他们具备了成为一名船长的潜质。
研祥公司作为中国最大特种计算机企业,技术门槛非常高,其招聘人才的经历耐人寻味。
现为研祥集团执行副总裁的樊小宁,当初加入研祥团队时甚至连如何开关电脑都不会。中文专业毕业的他当初面试时,很不自信地问公司掌门人陈志列:“你们这样的高科技公司要我来干啥?这些产品和技术我可什么都不懂。”而陈志列的回答却非常耐人寻味:“比你懂行的人我们已经都淘汰了,我们要的就是你这个外行来帮我们做市场”。
事实上,正是对于特种计算机技术一窍不通的他,却凭借着其原来在大众消费品领域丰富的市场经验,在短短数年之内,一举将研祥产品推广为国内第一品牌。
事实上,与其说“外行领导内行”,还不如说“最懂市场的人,管理或领导最懂技术的人”,更为准确恰当!
“外行领导内行”,绝非我们假想中的懂技术还是不懂技术。恰好相反,它的本质是一种角度的转换,即:从外部需求角度看待组织内部决策,而不是相反。
我们也可以这样来理解:决策方式也分两种,一种传统组织“内行领导外行”原则,懂技术的内行人管理不懂技术的外行人。另外一种恰好相反,“外行领导内行”,最懂市场的人,管理或领导最懂技术的人。事实上,由于“外行人”不懂技术,反而一门心思专注于组织外部顾客需求。我们历数所有成功的企业家,几乎没有一个可以称之为行业内的技术专家,相反,他们都是发现需求或创造需求的高手。
有一个人,既不懂网络又不懂技术,却宣称要做中国最大互网络企业。有人讥笑道:你连软件技术都不懂,凭什么做互联网企业?他却反问道:我凭什么要懂这些技术?我是在做传统的贸易生意,只不过把它搬到了网上而已——这个人就是阿里巴巴公司的创始人马云。确实,马云不懂技术,但却懂需求。某种程度上,马云不懂技术的短处,恰恰成为了他日后成功的长处!相反,一大批精通互联网技术的创业者,反而在我们视线里消失了!
因此,是角度、而不是专业知识或技术,决定了谁才是我们的船长!

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About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。