吉宁博士观点
在中国，企业有皇帝是好事
《中欧商业评论》（以下简称CBR）：在你看来，中国管理模式与西方管理模式的基本差别在哪里？
常博逸：企业管理可以分为三个层次：知（knowing）、行（doing）、自我实现（being)。“知”是指经理人需要知晓那些构成管理“核心知识”（coreunderstanding）的理论、框架和常识，比如你需要知道营销的4P理论；“行”是指经理人必须具备管理的实战能力和技巧。比如执行一个项目、进行业绩回顾、当众演讲、卖产品等。“自我实现”的组成要素包括价值观、态度、信仰等，是对正直、诚信、公正等品质的践行，以及他们如何看待自己和他人的优缺点、如何对待他人、对待组织。
西方管理教育培养的职业经理人把大量关注投在了“知”和“行”上面，但对经理人的自我实现不是很关注。而中国管理模式的重点则在于“行”和“自我实现”，每个成功企业的领导人都有很强烈的自我风格，一种难以被他人轻易复制的DNA。所有中国领导者的潜意识里都认为自己在扮演“父亲”和“皇帝”的角色，他们有“皇帝情结”。
皇帝（Emporer）和王（king）不一样，王更像是神，高高在上、不可触摸。皇帝则是上天的代表，在儒家思想中，皇帝连接上天、土地和人民。他的工作就是为人民造福。皇帝要保护他的子民和下级，这令领导者和他的追随者之间产生了强大的感情纽带和联系。我所认识的很多国内企业领导人，如四川某著名火锅连锁店董事长、浙江某大型食品董事长、江苏某大型民营电缆公司老总等企业家，管理企业的方法都和中国皇帝治理国家的方式类似。
CBR：你说的这种现象在中国被称为“能人企业”，通常这是受到诟病的，认为不利于企业持续的发展。
常博逸：这是一种偏见。我没有见过哪家成功的中国企业没有皇帝，如果没有皇帝，它就没有灵魂。在中国，企业有皇帝，对企业、对员工对国家都是好事情，这是中国文化决定的。古老的中华帝国衰落，是因为皇帝不再真正行使“皇帝”的职权，“皇帝”变成了一个概念和傀儡，他身边的谋士权臣将他架空，中华帝国失去了灵魂。这就是中国管理和西方管理的本质不同：西方企业的CEO是一个完美的职业经理人，而中国企业若想做大，必须有一个皇帝般的CEO，成为公司全体员工的领路人和精神领袖。
经过2008年的金融海啸，西方人对自己的管理模式做了大量反思。你看看现在的全球趋势，很多企业都开始寻求“价值”和“领导者”，这就是乔布斯备受追捧的原因。如果说杰克·韦尔奇代表西方管理的主流和典范，那么乔布斯就是个异类，他的很多作为在传统职业经理人看来是个噩梦。他对人很差劲，和他一起工作的感觉也很糟糕，就像皇帝那样。他其实很像某些中国企业家。回到你的问题，这是全球范围内企业领导人向“自我实现”（being）回归的表现，这是一个大转折。当然，企业的“皇帝”们必须经历一个过程，先知后行，然后成为你自己，这关乎平衡。
最后，对于“皇帝”的接班人问题，我认为也并不是不可逾越的障碍。最好的方式是专业的管理教育加内部培养，让这个人既有严谨的“知”、“行”能力，又继承了老皇帝的DNA，带领企业继续前行。前面说的浙江某大型食品董事长就是这么培养他女儿成为接班人的。
CBR：那么民营企业家呢？民营企业家的领导人是皇帝吗？
常博逸：民营企业家的挑战正在于它的领导者不能完全按照“皇帝”的规则行事。国企领导人是由企业指定的，发挥的领导作用相对有限，不能完全成为一个“皇帝”，这使得他们的处境比较尴尬。因此现在中央企业不得不引入EVA考核之类的方法，用对待私有企业的方法来对国企进行考核，使得企业更有效率，使其领导者的行为更为市场化，否则他们没有刺激和动力。中国的民营企业家和“土地”（企业）连接特别紧密，因此它既尽享其带来的全部好处，也必须承受它的一切弊端。国企领导人其实都是很有能力的人，他们必须同时面对来自两方面的压力，这是很有挑战性的工作。
但民营企业家的存在是非常必要的，无论是对于社会和谐，还是对于“保持国有资产”都是这样。英国曾经搞过全盘私有化，但那是个灾难。中国需要民营企业家。
CBR：对那些来到中国的跨国企业，它们曾经给中国带来了很多先进的管理经验和方法，你认为未来它们将处于什么位置？
常博逸：中国始于1978年的改革开放是仿效美国模式进行的，美国企业可以说是中国企业的“导师”。直到2008年，奥运会、汶川地震、西方金融危机等几个大事件接踵而至，中国人突然找到了自信，开始反思美国模式，走自己的路。经过了几十年的“美国化”，美国管理的DNA和中国特有的文化DNA结合成了几种不同的企业类型，分别是民营企业家、大型私有企业、中小企业和外资企业。如今小孩正在成长为大人，原本相对成熟的跨国企业正在面临挑战，他们以前获得成功的经验已经不足以支撑未来在中国继续成功。
过去西方企业为何能成功？第一，当时的中国市场一片空白，物资短缺；第二，很多美国管理工具在中国很受欢迎，并能够取得成效；第三，中国曾经人才短缺，西方人可以教中国人怎么做。如今孩子长大了，第一点不成立了，美国的技巧也出现了限制，不再那么好用，中国本土人才也渐渐多起来了。因此跨国企业正在失去优势，遭受越来越大的挑战。现在它们最大的优势是规模、人才、品牌和国际网络。竞争正在升级。要赢得竞争，必须适应本土。
在中国，你会发现自己呆的时间越长，越会被吸收（absorb）进去。中国是目前为止唯一的存续时间长达2000年的文明，吸收能力超强。所以，未来也不可能有一个带着强势异族文化的企业出现在这个国度。要在中国做生意，必须融入、适应和改变，令自己去适应它的文化而不是改变它，或者脱离它而独立存在。
三位一体的优势与风险
CBR：你的新书《中国管理革命：精神、土地和能量》（China’sManagementRevolutionSpirit，Land，Energy）中，把精神、土地和能量视为撑起“中国管理模式”的三根支柱。请具体解释一下这个“三位一体”模式。
常博逸：精神是指中国传统文化和哲学，以及中国人合作共事的方式；土地则指企业，中国企业在经济和产业的发展方向上扮演指导性的角色；能量则是企业家精神。
在西方国家，这三方面总有一方面或两方面比较弱，比如“弱企业”或者“弱企业家精神”。但中国的奇特之处在于，它在这三方面都很强，三股力量之间相互形成了很强的张力。但同时它们又能和谐共处，产生超强的合力。在中国，企业和企业走得很近，官商模式从古至今生生不息，企业如同皇帝般强势，并在很多领域指挥企业行为；同时企业家又雄心勃勃，充满冒险精神，而且他们还传承了中国的文化和精神DNA，这就是中国的与众不同之处。
如果把这三方面看成一个家族，精神就像祖父母，历史最为古老，远到《易经》、《论语》、《道德经》，近到毛泽东思想，都是构成精神的因素；制度就像父母，充满刚性，这是中国企业扮演的威严角色；能量，也就是企业家精神，像孩子，充满活力，并在改革开放后滋生出大量优秀的本土企业。制度压制能量，精神庇佑能量，能量反过来为制度和精神带来活力。
CBR：你在书中的一个主要观点是，中国管理一个鲜明特色是“敏捷的战术”（tacticalagility），而战略则被摆在一个相对次要的位置。这是否和“三位一体”有关系？
常博逸：这其实是中国管理中“土地”很强大一个表现—企业无所不及，无远弗届。对西方企业来说，战略很重要。但在中国，企业会发现它们执行战略其实很难。在中国，企业只需要愿景（vision）和战术(tactic)。中央企业定期制定五年规划，为所有在中国做生意的人指明了愿景。清楚了愿景之后，你就开始行动吧，这就是战术了（tactics），战略只不过是联系愿景和战术的中间地带，模糊而暧昧，在中国显得特别不重要。你只要有了五年规划的指导，甚至不需要过于精确的战略。也就是说，企业已经为未来做了一个事先的设定，在这种情况下企业很难制定一个非常严格的战略，如果那样的话，你失去的机会可能远多于你得到的。或者你要花费太多时间去获得企业的许可来做某件事情。所以战略在中国就显得很弱。从西方的观点来看，这当然是一个技术层面的短板。从另一个角度，这又是利于中国企业快速增长的一个优势。
CBR：尽管中国企业家正在对自己越来越自信，但无法否认的是，绝大多数本土公司创新能力不足。很多人认为这是中国文化本身就缺乏创新精神和创新哲学所造成的，你如何看？
常博逸：一个国家的创新能力主要是和人均GDP相联系的。首先人们需要食物，然后需要住宿、抚育后代、提升生活水平，最后才是创新。这是一个国家的发展阶段问题。当人们还在为基本生存而奋斗的时候，他们很难去创新。你可以抱怨中国企业缺乏创新，但这并不是中国的独有问题，所有国家都曾经过这个阶段。对于中国这样的巨无霸国家来说，第一步是大量生产，所以中国曾鼓励国外投资；第二阶段，中国需要更多的技术；第三阶段，中国正在进入的服务经济，需要把更多的精力和关注投到满足人们需求上面。这个阶段不再需要比拼技术，而是比拼商业模式和服务质量，你必须依靠智力和创新精神取胜。所以中国的电子商务公司崛起了，这可能不是狭义的技术创新，而是一种商业模式创新。
当然，中国也面临一些风险，主要是以下几个：第一，如果把各种所有制的企业比喻为孩子，那么作为父母的企业太关爱、太庇护一个孩子（民营企业家），这会让其他孩子（如民营企业）感到不公平；第二，如果中国没能进入第三阶段，也就是服务经济阶段，没有找到弥补贫富差距的办法，也会面临很大问题；第三，企业的集权和分权问题，未来可能也会比较棘手。
