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企业培训师观点:每个中国企业都需要一个皇帝

企业培训师吉宁 2015年12月11日 企业培训师观点

在中国,企业有皇帝是好事

  《中欧商业评论》(以下简称CBR):在你看来,中国管理模式与西方管理模式的基本差别在哪里?

  常博逸:企业管理可以分为三个层次:知(knowing)、行(doing)、自我实现(being)。“知”是指经理人需要知晓那些构成管理“核心知识”(coreunderstanding)的理论、框架和常识,比如你需要知道营销的4P理论;“行”是指经理人必须具备管理的实战能力和技巧。比如执行一个项目、进行业绩回顾、当众演讲、卖产品等。“自我实现”的组成要素包括价值观、态度、信仰等,是对正直、诚信、公正等品质的践行,以及他们如何看待自己和他人的优缺点、如何对待他人、对待组织。

  西方管理教育培养的职业经理人把大量关注投在了“知”和“行”上面,但对经理人的自我实现不是很关注。而中国管理模式的重点则在于“行”和“自我实现”,每个成功企业的领导人都有很强烈的自我风格,一种难以被他人轻易复制的DNA。所有中国领导者的潜意识里都认为自己在扮演“父亲”和“皇帝”的角色,他们有“皇帝情结”。

  皇帝(Emporer)和王(king)不一样,王更像是神,高高在上、不可触摸。皇帝则是上天的代表,在儒家思想中,皇帝连接上天、土地和人民。他的工作就是为人民造福。皇帝要保护他的子民和下级,这令领导者和他的追随者之间产生了强大的感情纽带和联系。我所认识的很多国内企业领导人,如四川某著名火锅连锁店董事长、浙江某大型食品董事长、江苏某大型民营电缆公司老总等企业家,管理企业的方法都和中国皇帝治理国家的方式类似。

  CBR:你说的这种现象在中国被称为“能人企业”,通常这是受到诟病的,认为不利于企业持续的发展。

  常博逸:这是一种偏见。我没有见过哪家成功的中国企业没有皇帝,如果没有皇帝,它就没有灵魂。在中国,企业有皇帝,对企业、对员工对国家都是好事情,这是中国文化决定的。古老的中华帝国衰落,是因为皇帝不再真正行使“皇帝”的职权,“皇帝”变成了一个概念和傀儡,他身边的谋士权臣将他架空,中华帝国失去了灵魂。这就是中国管理和西方管理的本质不同:西方企业的CEO是一个完美的职业经理人,而中国企业若想做大,必须有一个皇帝般的CEO,成为公司全体员工的领路人和精神领袖。

  经过2008年的金融海啸,西方人对自己的管理模式做了大量反思。你看看现在的全球趋势,很多企业都开始寻求“价值”和“领导者”,这就是乔布斯备受追捧的原因。如果说杰克·韦尔奇代表西方管理的主流和典范,那么乔布斯就是个异类,他的很多作为在传统职业经理人看来是个噩梦。他对人很差劲,和他一起工作的感觉也很糟糕,就像皇帝那样。他其实很像某些中国企业家。回到你的问题,这是全球范围内企业领导人向“自我实现”(being)回归的表现,这是一个大转折。当然,企业的“皇帝”们必须经历一个过程,先知后行,然后成为你自己,这关乎平衡。

  最后,对于“皇帝”的接班人问题,我认为也并不是不可逾越的障碍。最好的方式是专业的管理教育加内部培养,让这个人既有严谨的“知”、“行”能力,又继承了老皇帝的DNA,带领企业继续前行。前面说的浙江某大型食品董事长就是这么培养他女儿成为接班人的。

  CBR:那么民营企业家呢?民营企业家的领导人是皇帝吗?

  常博逸:民营企业家的挑战正在于它的领导者不能完全按照“皇帝”的规则行事。国企领导人是由企业指定的,发挥的领导作用相对有限,不能完全成为一个“皇帝”,这使得他们的处境比较尴尬。因此现在中央企业不得不引入EVA考核之类的方法,用对待私有企业的方法来对国企进行考核,使得企业更有效率,使其领导者的行为更为市场化,否则他们没有刺激和动力。中国的民营企业家和“土地”(企业)连接特别紧密,因此它既尽享其带来的全部好处,也必须承受它的一切弊端。国企领导人其实都是很有能力的人,他们必须同时面对来自两方面的压力,这是很有挑战性的工作。

  但民营企业家的存在是非常必要的,无论是对于社会和谐,还是对于“保持国有资产”都是这样。英国曾经搞过全盘私有化,但那是个灾难。中国需要民营企业家。

  CBR:对那些来到中国的跨国企业,它们曾经给中国带来了很多先进的管理经验和方法,你认为未来它们将处于什么位置?

  常博逸:中国始于1978年的改革开放是仿效美国模式进行的,美国企业可以说是中国企业的“导师”。直到2008年,奥运会、汶川地震、西方金融危机等几个大事件接踵而至,中国人突然找到了自信,开始反思美国模式,走自己的路。经过了几十年的“美国化”,美国管理的DNA和中国特有的文化DNA结合成了几种不同的企业类型,分别是民营企业家、大型私有企业、中小企业和外资企业。如今小孩正在成长为大人,原本相对成熟的跨国企业正在面临挑战,他们以前获得成功的经验已经不足以支撑未来在中国继续成功。

  过去西方企业为何能成功?第一,当时的中国市场一片空白,物资短缺;第二,很多美国管理工具在中国很受欢迎,并能够取得成效;第三,中国曾经人才短缺,西方人可以教中国人怎么做。如今孩子长大了,第一点不成立了,美国的技巧也出现了限制,不再那么好用,中国本土人才也渐渐多起来了。因此跨国企业正在失去优势,遭受越来越大的挑战。现在它们最大的优势是规模、人才、品牌和国际网络。竞争正在升级。要赢得竞争,必须适应本土。

  在中国,你会发现自己呆的时间越长,越会被吸收(absorb)进去。中国是目前为止唯一的存续时间长达2000年的文明,吸收能力超强。所以,未来也不可能有一个带着强势异族文化的企业出现在这个国度。要在中国做生意,必须融入、适应和改变,令自己去适应它的文化而不是改变它,或者脱离它而独立存在。

  三位一体的优势与风险

  CBR:你的新书《中国管理革命:精神、土地和能量》(China’sManagementRevolutionSpirit,Land,Energy)中,把精神、土地和能量视为撑起“中国管理模式”的三根支柱。请具体解释一下这个“三位一体”模式。

  常博逸:精神是指中国传统文化和哲学,以及中国人合作共事的方式;土地则指企业,中国企业在经济和产业的发展方向上扮演指导性的角色;能量则是企业家精神。

  在西方国家,这三方面总有一方面或两方面比较弱,比如“弱企业”或者“弱企业家精神”。但中国的奇特之处在于,它在这三方面都很强,三股力量之间相互形成了很强的张力。但同时它们又能和谐共处,产生超强的合力。在中国,企业和企业走得很近,官商模式从古至今生生不息,企业如同皇帝般强势,并在很多领域指挥企业行为;同时企业家又雄心勃勃,充满冒险精神,而且他们还传承了中国的文化和精神DNA,这就是中国的与众不同之处。

  如果把这三方面看成一个家族,精神就像祖父母,历史最为古老,远到《易经》、《论语》、《道德经》,近到毛泽东思想,都是构成精神的因素;制度就像父母,充满刚性,这是中国企业扮演的威严角色;能量,也就是企业家精神,像孩子,充满活力,并在改革开放后滋生出大量优秀的本土企业。制度压制能量,精神庇佑能量,能量反过来为制度和精神带来活力。

  CBR:你在书中的一个主要观点是,中国管理一个鲜明特色是“敏捷的战术”(tacticalagility),而战略则被摆在一个相对次要的位置。这是否和“三位一体”有关系?

  常博逸:这其实是中国管理中“土地”很强大一个表现—企业无所不及,无远弗届。对西方企业来说,战略很重要。但在中国,企业会发现它们执行战略其实很难。在中国,企业只需要愿景(vision)和战术(tactic)。中央企业定期制定五年规划,为所有在中国做生意的人指明了愿景。清楚了愿景之后,你就开始行动吧,这就是战术了(tactics),战略只不过是联系愿景和战术的中间地带,模糊而暧昧,在中国显得特别不重要。你只要有了五年规划的指导,甚至不需要过于精确的战略。也就是说,企业已经为未来做了一个事先的设定,在这种情况下企业很难制定一个非常严格的战略,如果那样的话,你失去的机会可能远多于你得到的。或者你要花费太多时间去获得企业的许可来做某件事情。所以战略在中国就显得很弱。从西方的观点来看,这当然是一个技术层面的短板。从另一个角度,这又是利于中国企业快速增长的一个优势。

  CBR:尽管中国企业家正在对自己越来越自信,但无法否认的是,绝大多数本土公司创新能力不足。很多人认为这是中国文化本身就缺乏创新精神和创新哲学所造成的,你如何看?

  常博逸:一个国家的创新能力主要是和人均GDP相联系的。首先人们需要食物,然后需要住宿、抚育后代、提升生活水平,最后才是创新。这是一个国家的发展阶段问题。当人们还在为基本生存而奋斗的时候,他们很难去创新。你可以抱怨中国企业缺乏创新,但这并不是中国的独有问题,所有国家都曾经过这个阶段。对于中国这样的巨无霸国家来说,第一步是大量生产,所以中国曾鼓励国外投资;第二阶段,中国需要更多的技术;第三阶段,中国正在进入的服务经济,需要把更多的精力和关注投到满足人们需求上面。这个阶段不再需要比拼技术,而是比拼商业模式和服务质量,你必须依靠智力和创新精神取胜。所以中国的电子商务公司崛起了,这可能不是狭义的技术创新,而是一种商业模式创新。

  当然,中国也面临一些风险,主要是以下几个:第一,如果把各种所有制的企业比喻为孩子,那么作为父母的企业太关爱、太庇护一个孩子(民营企业家),这会让其他孩子(如民营企业)感到不公平;第二,如果中国没能进入第三阶段,也就是服务经济阶段,没有找到弥补贫富差距的办法,也会面临很大问题;第三,企业的集权和分权问题,未来可能也会比较棘手。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。