吉宁博士观点
改革开放以来，我国企业的集团化趋势日益明显，但由于规模不断扩大，组织结构复杂，企业集团财务控制问题一直是困扰各集团公司内部管理的一大难题。因此，能否有一个健全而有效的财务控制体系，关系着整个企业集团的生死存亡。
一、我国企业集团财务控制中的问题
目前，企业集团财务控制缺陷主要表现在：
1、企业集团财务控制制度不完善。
一是对于企业集团财务控制体系应包括哪些内容、应如何构建、各种要素有哪些联系等认识不一；二是财务控制制度不健全，自我防范与自我约束机制尚未建立起来，遇到发生违法违规行为时才采取措施加以补救，偏重于事后控制而忽视事前的预防控制；三是财务控制标准不统一，对于财务控制的完整性、合理性及有效性缺乏公认的标准体系。
2、财务控制缺乏全过程和一体性。
目前，有一定量的企业集团未能建立起贯通母子公司财务工作全过程的控制机制。具体表现为：一是财务控制各自为政。母公司较难从集团的战略高度来统一安排投融资，经常出现投资结构失衡、内外举债失控、资金流动不畅，集团公司因此陷入财务经营困境而难以自拔；二是集团公司不能全面客观地考查子公司的经营业绩。目前，相当多的企业内部财务考核指标仅限于合同额和利润额等总量绝对指标。缺乏子公司之间的可比性，既不能反映子公司的经营效率，也不能促使企业资金的快速收回。
3、财务控制集中于事后控制，缺乏至关重要的事前资金预算管理机制。
目前，相当多的企业集团尚未建立预算管理制度，有的企业集团虽然有了预算制度，但缺少对预算实施过程的监控，预算制度形同虚设；还有一部分企业集团预算不科学，缺乏严密的计量标准和考核依据，成本费用约束软弱，不良资产有增无减，资金运作极度困难，难以支付到期债务。
4、财务监控不完善，缺乏可行的考核办法。
目前，一些集团公司本身没有建立起贯通母子公司的财务监控机制，缺乏全过程的财务监控，监管不到位，监督力度不足，并且存在监督滞后的现象。另外，一些企业集团没有专门的监督考核机制，缺乏可行的考核办法，从而使监控结果没有很好的评价标准。
5、资金分散，使用效率低下。
企业集团资金集中管理的需要和内部多级法人分散占用资金的矛盾已成为现阶段企业集团财务资金控制中最突出的问题，集团内部资金失控、投资随意性大。在集团内部，一方面大量资金闲置沉淀，另一方面却又为筹集急需的小额资金而为难，无法及时有效的调剂子公司的资金短缺，银行贷款余额高，财务费用有增无减，整个资金管理效率低下。
二、加强企业集团财务控制几点建议
1、建立完善财务控制体制，并将财务控制渗透到各个方面。
建立并完善财务控制体系是有效实施财务控制的基础。企业集团财务控制体系应根据公司治理结构的需要及生产经营活动的特征而设计。企业集团在建立完善的财务控制体制的同时，要做到所有的业务都有控制、所有的部门都有控制。控制体系一经确定，在企业内部即具有“法律效力”。企业各部门在生产营销及相关的各项活动中，要严格执行，切实围绕财务控制开展经济活动；企业的决策执行机构按照控制的具体要求，按季分月滚动下达任务，建立每周资金调度会，每月控制执行情况分析会等例会制度。按照方案跟踪实施预算控制管理，重点要围绕资金管理和成本管理两大主题，及时反应和监督执行情况，适时实施必要的制约手段，把企业控制管理的方法、策略全部融会贯通到执行财务控制的全过程中，最终形成全员和全方位的管理局面。
2、改善企业集团财务控制方法，实施全面预算管理。
预算管理是将企业的决策目标及其资源配置方式以预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业内部管理活动或过程的总称。在企业集团内部实行全面预算管理，不仅可以提升管理的效率，优化资源配置，而且有助于明确目标，使集团总体目标具体化，使下级各成员企业清楚地了解各自的任务，从而更好地指导和控制业务的执行。全面预算需要正确划分各成员企业的责权利，确定责任中心。总预算只有针对不同责任中心的特点，制定相应的分预算，才能起到应有的作用。责任中心大致有三类：投资中心、利润中心和成本中心。企业集团可根据自身规模的大小、子公司的组织结构等进行预算控制，财务预算一经确定，在集团内便具有约束力，财务部门按照预算方案跟踪实施企业集团财务管理，重点围绕资金管理和成本管理两大主题，严格执行各项财务政策，及时反映和监督其执行情况，适时实施必要的财务制约手段，把财务管理的方法、策略全部融贯于执行预算的过程中，同时加入财务管理的渗透力，拓宽财务管理的领域，把财务管理同其他工作紧密结合起来，促进全方面财务管理局面的形成。在预算执行过程中，集团的各级预算部门还可通过实施适当的激励措施来保证各级预算目标的完成。
3、完善监督机制。
应以集团资产控制为主线，加强企业集团整体的内部审计规章制度建设，设立集团公司内审部门，定期或不定期地对子公司的部分工程项目、经济合同、对外合作项目、联营合同等进行单项审计。内部审计是公司治理结构的重要组成部分，是一种事中控制，其作用在于平衡不对称信息、促使股东利益与经理人员利益最大化，是所有者能够对经营者履行受托经济责任的情况进行正确评价的有效途径。企业集团通过内部审计，稽查、评价内部控制制度是否完善和企业各组织机构的运行效率，从而可以及时发现和纠正子公司所存在的问题，增强内部控制意识，发挥内部管理强有力的控制监督作用。
4、确立资金控制方式，强化资金控制职能。
为了促使集团内部资金的合理流动，发挥资金的整体教益，集团公司应根据实际设立内部银行或资金管理中心，资金结算中心是集团母子公司实施资金控制的重要保障，通过资金结算中心，负责集团公司内各企业的资金管理与控制，调配资金余缺，把分布在各个银行账户上的沉淀资金集中起来按照统一决策，统一对外筹资和融资，统一对内调剂资金，统一办理结算业务，有偿使用，有借必还的市场法则进行运作。利用总体财务预算杠杆，企业使企业分布在各个环节上的资金都发挥资金的最大效能，通过内部挖掘，解决资金供应紧张的矛盾。同时也可把闲置资金降到最低限度。
5、完善各项指标考核体系。
预算目标体系的建立是财务预算管理的起点，达成预算目标即为财务预算管理的终点。因此，选择恰当地预算目标体系是整个财务预算管理成功的决定性因素。子公司在获得运用集团公司投入的资本金进行经营活动的权利后，不但要确保资本金的安全和完整。还必须做到盈利，完成集团公司下达的投资回报指标。集团公司为确保投资回报的顺利实现，一是应合理确定投资回报率，确保资产保值增值；集团公司可根据子公司的实际情况以及在一定经营期间所能达到的业绩，确定各子公司比较合理的投资回报率，核定各子公司的利润指标。对集团公司而言，子公司所获利润要按一定的投资比例返回母公司，以满足集团公司长远发展的需要。二是建立各项财务指标执行情况的指标管理体系，使考核和监督控制体系不断完善和科学化。
6、加强对财务人员的培训，提升企业集团财务管理能力。
由于社会经济的快速发展，企业文化理念和管理理念也不断创新，只有拥有业务素质较高的财务人员队伍，企业集团财务控制方可有效进行。为增强员工对企业目标的认同感，以顺利实现财务控制目标，应加强对企业集团财务人员的培训与辅导，给予基层财务人员以具体的方法和具体的工具来提升他们的财务水平和整体素质。
财务总监应该做好企业集团财务管理的工作。现代意义上的财务总监是公司重要的战略决策的制定者和执行者之一，是穿插于金融市场和价值管理之间的不可或缺的角色。随着全球经济一体化进程的深入，传统的财务管理知识已远远不能适应现代企业的需要。当今的财务管理人员及企业经理人，不仅要遵循某些传统的原则，还必须了解瞬息万变的资本市场及财务管理发展趋势，并掌握最新的策略与技术，以便高效地完成工作，给企业所有者和股东们提供强有力的利益保障与支持！
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