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企业培训师观点:我国企业集团发展存在的问题及对策

企业培训师吉宁 2015年12月11日 企业培训师观点

我国企业集团在80年代中期纷纷组建并迅速发展起来,初步实现了生产要素的优化重组和社会资源的优化配置,在国民经济中日益发挥着骨干作用。但是,由于在计划经济体制向社会主义市场经济体制过渡,双重体制并存且新旧体制转轨的条件下,我国企业集团从整体上尚未发育成型,在集团内部结构和外部联系上存在着许多严重的问题和深刻的矛盾,从而制约了集团的进一步发展。能否妥善解决企业集团发展中的问题,加快企业集团发展,在国际国内市场竞争中取得主动,将影响我国整个国民经济在下个世纪的发展,具有现实的、深远的意义。

  一、我国企业集团发展的问题和矛盾

  概括地讲,我国企业集团发展中的问题和矛盾主要有:

  1.政企不分,企业职能转变迟缓,社会资源优化配置难以实现。

  我国企业集团的形成多为行政捏合,即使是企业集团发展的需要,也是在企业部门的支持与扶植下组建和发展起来的。集团组建后,集团的生产经营在很大程度上仍要受到企业的行政干预。政企职责不分的状况导致企业集团的责权分割,企业集团作为企业附属物的状况无法根本改变。同时,企业部门职能转变迟缓,企业集团的法规建设和政策引导滞后。企业部门对集团组建和制定配套文件方面下功夫较大,但对运行中出现的问题协调力度不够,缺乏深入细致的调查研究;国家对集团的投资功能尚未放宽政策,一些地方企业和行业部门对企业集团工作的认识还存在一定差距,在集团的组建和发展方面有关配套政策的落实等问题上还需要更多的支持和帮助。另外,企业集团这种企业组织形式已诞生10多年,可是,从中央到地方却都没有制定出指导或有利于加快企业集团发展和完善的政策依据体系,企业集团发展壮大受到了限制和制约,从而影响了社会资源的优化配置。尤其当前企业的人财物产供销“六统一”带有很多行政行为,各成员企业仍保留原体制下形成的资金、物资、劳动力等生产要素的供销渠道,其内部的资金融通、材料调拨还要受原有供销渠道的限制,因而生产要素在集团内的配置实际上处于分割的状况而不能实现最优组合,常常出现集团内要素配置不协调的现象,当然整个资源的优化配置也就难以实现。为缓解这一矛盾,中央和地方各级企业对跨地区、跨部门的大企业实行了不同层次的计划单列。但对大多数企业集团来说,原有各企业的计划投入与计划产出渠道在企业集团内仍不能有机衔接,造成社会资源极大浪费。

  2.产权分割的矛盾制约着企业集团发展。

  企业集团与经济联合中发展起来的一般经济联合体不同,它要求集团内部成员实现产权一体化,形成利益上有紧密联系的命运共同体,实现生产要素跨地区、跨部门、跨所有制的流动与组合。然而,由企业联合形成的企业集团目前大多仍然要受到所谓“三不变”的束缚,所以集团内部成员企业的产权仍未实现“一体化”。“三不变”原则的执行使企业集团内经常出现中央所有、地方所有与集团所有交错的局面。企业集团内部产权分割与产权“一体化”之间的矛盾,使得集团在生产经营活动中要求的统一与集中常常难以落实,从而妨碍了集团行为的规范化。尤其由于集团内产权分割和国家对不同所有制企业的不同政策,集团内的利益分配也处于分割状况。这种利益上的分割受财政分灶吃饭体制的约束,企业集团常常受地方利益的制约,影响企业集团的顺利组建和发展,使集团内成员企业在利益分配上产生矛盾,影响集团整体凝聚力与向心力的增强。集团常常出现可以“利益共沾”而不能“风险共担”的局面,严重影响着集团行为的最大整体效益的实现。

  3.企业集团规模不合理,经济实力不强。

  与西方发达国家相比,我国的企业集团是规模太小,核心企业资金短缺,实力不强。在1994年被评为全球最大的500家工业企业中,我国一家也没有。1995年我国500家最大工业企业销售收入之和为12986.1亿元人民币,按当年汇率计算约合1527亿美元,还不及美国通用汽车公司一家的销售收入(1576亿美元)。二是科研开发能力较弱。多数集团是企业间的兼并与联合形成的,很少吸收科研院所进入集团,从而既使得先进科研成果找不到婆家,难以转化为生产力,又使得集团在科技高速发展中显得科研开发能力不足,不能超前或跟上市场的需要不断更新改善产品,缺乏名、优、特、新的拳头产品,没有技术、产品方面的优势,也没有人才信息方面的优势。这些都造成了我国企业集团的经济实力不强。在现存的企业集团中,多数经济实力很弱,在国内市场上尚不能称雄,少数甚至已陷于亏损、微利的困境。即使已跻身国家百强企业中的大集团,也难以与国际强手相抗衡,何况有的在行业中排名逐年后退。同时,我国企业集团多数没有实行多样化经营,跨国经营功能也很弱,在国际市场上没有竞争力。

  4.内部管理不规范,集团缺乏凝聚力,没有从体制上保障集团内有效的激励和约束机制的形成和完善。

  相当一部分集团公司虽然名为公司,但原“工厂制”的领导体制没有新的变化,不能适应集团公司的要求;在组织集团化经营中,一些集团内的管理仍是“工厂制”的延伸,以对人财物产供销六统一的行政管理方式,指挥和管理成员企业的生产经营活动;一些集团在改组过程中,不能根据行业特征、产品特点和生产经营的实际情况设置内部管理机构,集团内集权与分权程度失当,在集团公司与成员企业之间缺乏形成“利益共同体”的基础,有的集团成员在能力弱小时想靠集团,在形成气候时就想另起锅灶;有的集团公司行政集权过多,忽视成员企业的企业法人地位,侵犯了成员企业经营自主权,造成了离心倾向;还有的是利益分配缺乏规范办法,都感到自己吃亏,影响了成员企业的积极性。即使是少数已进行国有资产授权经营试点的集团,由于资产经营的责权还没到位,也暴露了一些矛盾和问题。
二、我国企业集团发展的对策建议

  克服我国企业集团发展中的矛盾和问题,重点应抓住实现资源的优化配置,强化集团内的产权联结,促进企业集团规模的合理化,加强企业集团内部的管理并使之形成有效的激励与约束机制,以及为企业集团发展创造良好的外部环境。

  1.实现资源优化配置

  企业集团,从资源配置的角度看,实质就是根据由厂商性质决定的影响交易费用的因素去选择相应的资源配置机制,实现资源优化配置的组织形式。我国企业集团发展,应在企业集团这一组织形成过程即诸多组产权权能重新组合过程中实现资源的优化配置。对集团每一层次的安排,要以降低资源配置成本为出发点;考虑每一层次的运作机制,要根据影响交易费用和组织费用的因素,以最低的配置成本去配置资源,实现资源优化配置的目的。

  例如,从企业集团的结构上看,有核心层、紧密层、半紧密层和松散层等几个层次。从降低交易费用的角度出发,核心层具有将相关企业兼并一体化的取向;但从降低组织费用的角度出发,又有以合同、协议等形式联合相关企业进行生产的取向。两种取向的合成,决定了核心层企业既不是将所有相关企业一体化,也不是同所有企业都以协议、合同形式进行联合生产,而是分出不同的层次,以不同的产权关系作为纽带进行结合。

  随着科学技术的迅猛发展,现代化的交通、通讯以及计算机管理运用到企业集团中去,以及现代管理方法和手段的进一步完善,企业集团的组织成本有不断下降的趋势,这就促使企业集团核心层的规模不断增大。我国企业集团发展应顺应现代科技发展潮流,不断扩大核心层规模,实现资源的优化配置。

  2.强化企业集团内的产权联结

  我国企业集团发展应强化集团内的产权联结,以产权关系作为成员企业之间的主要联结纽带,建立起规范化的企业集团。

  强化集团内的产权联结要理顺产权关系,明确产权主体。要理顺国家与核心企业的产权关系,实行公司制改造;理顺核心企业与成员企业之间的产权关系,构建母子公司新体制。对成员企业要清产核资,清理企业的债权债务、评估资产、界定产权。然后,把出资者所有权,包括民营企业家中国家对国有财产的终极所有权与企业法人财产权分离。一方面,出资者按投入公司的资本额享有相应的资产受益、重大决策和选择经理人权利;另一方面,企业享有由股东投资形成的全部法人财产权,依法自主经营,自负盈亏。产权关系的清晰,为政企分开奠定了经济基础。

  强化集团公司内部各成员企业的产权联结,要在理顺产权关系的基础上,通过成员企业之间的持股、控股等方式来实现。企业间的持股,包括单向或双向的射线式持股和多向式的相互持股,即环形持股。与此同时,在母公司与子公司,子公司和孙公司和往下层次之间,则通过层层控股,形成金字塔式的结构。因此,在组织结构上,企业集团发展表现为股份制的企业网络、产权密切相关的有机整体。对于成员企业,企业集团则以持股、控股的程度,来界定是否为主要成员和联系的紧密程度。母公司一般把子公司分为全资拥有的,持股50%以上的,以及拥有股权50%以下的3种类型。我国企业集团应当以产权关系作为主要的联结纽带,集团内部紧密层、半紧密层和松散层的区分,也应从生产、经营合作程度改为以产权关系紧密与否或以持股、控股的程度来划分。集团内相互持股、控股,在成员企业之间,由于持有对方的股份,利益互相渗透,容易相互协调;在母公司与子、孙公司之间,通过股权容易形成自上而下地贯彻最高决策的机制,这样的结合就有效率。

  强化企业集团内产权联结就要加强产权管理。企业集团在实施股份制改组后,其内部产权联结关系初步形成,但其效率取决于集团管理中的产权管理。因此,强化集团内产权联结,应加强集团内部产权管理。我国现代企业集团属于现代法人企业制度类的微观组织形式,内部产权管理模式也应按现代法人企业构造来实现。现代法人企业制度是在发达的商品经济条件下,与社会化大生产和财产组合方式相适应的产权制度。这种产权制度的重要特点是财产所有权与部门经营的重新结合,这又是现代产权管理的基础,在这种产权管理体系中出现了3重产权管理主体,即最终所有者、法人所有者和具体经营者。目前,国际通行的现代法人企业产权管理体制由3个层次构成:最终所有权组织——拥有财产的收益权;法人所有权组织——拥有财产支配权和企业长期经营决策权;日常经营权组织——拥有企业日常经营决策权。加强企业集团产权管理必须严格规划和界定这3层产权管理组织在产权管理中的职责和功能。
3.促进企业集团规模的合理化

  由于生产活动的“不可任意分割性”,即任何生产设备和生产活动只有在加工对象达到相当数量时才是经济的,显然这种带有不可分割的生产活动的规模受产业、生产、工艺特征和技术进步的制约。因此,企业集团的合理经济规模是动态的,将随内外部条件的变化而发生相应的变化。现实的合理规模未必就是将来的合理规模,不能用一个固定的标准来衡量集团的规模。

  促进企业集团规模合理化的基本点就是要使企业集团的规模保持在合理的范围内并力求达到最合理的程度,即能最大限度地得到规模效益的规模水平,既防止规模过大,也防止规模过小,并随情况变化,调整集团规模。

  现阶段我国企业集团的规模极不合理,主要表现为企业集团和核心企业规模太小,经济实力不强,没有充分发挥其在国民经济中的骨干作用,在国际市场上没有竞争能力。因此,促进我国企业集团规模合理化的主要途径是扩大集团规模,壮大集团实力。

  (1)扩大集团规模。从一般意义上讲,我国企业集团的规模扩张可以选择以下途径:第一,扩大集团成员企业特别是核心企业的规模。一是通过外延和内涵方式扩大成员企业的规模;二是利用联合兼并方式来扩大成员企业规模。第二,增加集团成员企业的数量。一是通过一般的生产经营联合增加企业的数量;二是集团通过持股、控股增加子公司的数量。

  (2)壮大集团实力。一是要充分发挥集团在产业结构、企业组织结构和产品结构调整中的优势,根据企业集团发展需要和可能加快收购、兼并和联合的步伐,特别是要用好当前国家支持、鼓励优势企业兼并危困企业的有关政策,通过兼并收购危困企业的方式,盘活资产存量,形成规模效益;二是通过增资、合资、交叉投资、股票、债券等多种形式,广泛吸收社会资本,用较少的国有资本调动、吸引、控制更多的资本;三是探索民营企业家债务重组,债权(不含银行债权)转为股权的途径,加快集团实力的扩张。四是逐步实现更大范围的联合,进行大公司、大集团之间联合、兼并的试点。

  4.加强企业集团内部的管理,形成有效的激励和约束机制

  (1)建立科学的领导体制,形成完善的管理机制。一要建立权力机构、经营管理机构和监督管理机制。母公司和子公司要按照《公司法》设立股东大会、董事会和监事会,制定公司章程,保证责任权力机构行使权力,明确集团内部不同层次的管理职能。二要建立责任关系、人事关系和利益分配关系。三要健全法律制度,形成监督的良性循环。按照《公司法》和国家对企业集团的有关规定,结合企业集团发展的实际建立完善的法规和制度。企业集团的党组织要发挥先锋模范作用,加强廉政建设。真正做到法制监督、党内监督、制度监督、上级监督、群众监督和自我监督紧密结合的行之有效的监督机制。

  (2)正确处理集权与分权的关系,形成高效率的决策机制。我国企业集团在成员企业实施法人治理结构的基础上,适当地处理集权与分权的关系,在实行战略性决策集中的同时适当地分权,把多元化经营与专业化的管理相结合,各个层次职责分明,就能做到科学管理,充分发挥集团的整体力量。

  (3)建立资产经营责任制,加强资产监督管理。中国企业集团内部应当建立起以资产报酬率、资本收益率、资本增值率、资产负债率为主的考核指标体系,指标要量化分解并具体落实到每一个经营者,以明确各自的资产经营责任,要处理好资产经营的权力能力和行为能力的关系,在这方面不能只追求资产经营能力的获得,而应加强对行为能力的培养和提升。

  5.创造企业集团发展的良好外部环境

  中国企业集团发展,必须进行相应的配套改革,为企业集团创造良好的外部环境。应着重解决好政企分开的问题,切实转变企业职能,把企业的社会经济经理人职能和资产所有者职能真正分开,建立有效的国有资产管理和运营体系,使国家作为所有者对企业的管理,从直接干预转移到对资本的管理与运营上来,把企业集团中国家对国有资产的所有权与企业的法人财产权清晰地分离,使企业真正成为市场竞争主体和法人实体。要进一步完善和推进计划、投资、财税、金融、价格等管理体制的改革,使企业集团真正能在一个平等的市场环境中参与竞争。要加强市场建设,培育和完善市场体系,更好地发挥市场对资源配置的基础性作用。要发展好商品市场,但同时也要以要素市场为重点,加快市场体系规划的制定和建设协调工作要进一步整顿市场经济秩序,加大打击假冒伪劣商品的力度,为企业集团发展创造一个平等的竞争环境。要尽快对外商投资企业实行“国民待遇”,一些重点行业应严格限制外商通过收购、兼并国内骨干企业或集团进行控股。结合企业改革和集团发展实际,积极推进社会保障制度建设,建立和完善社会保障体系,尤其是社会保险体系,为失业职工和企业富余人员提供再就业服务。要加快法制建设,为企业集团发展创造良好的外部环境。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。