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企业培训师观点:集权式企业集团财务管理体制的构建

企业培训师吉宁 2015年12月11日 企业培训师观点

企业集团应采用什么样的财务管理体制?这个问题现成的答案,财务管理体制的选择必须充分考虑企业集团的现实情况:即企业所处的发展阶段、集团内部的组织结构形式和成员企业所在地的外部环境以及集团的整体发展战略等因素。各企业集团的实际情况不同,其内部的分权程度也不同,所采用的管理体制也就有所不同。所以,在选择企业集团财务管理体制时,不应千篇一律,而应因地制宜和因时制宜。就我国目前的大部分企业集团实际情况来看,作者认为应采用集权式的企业集团财务管理体制。

  下面从采用集权式企业集团财务管理体制的原因、集权式财务管理体制的内容以及财务管理体制运行保障等三个方面来论述。

  一、我国企业集团应采用集权式财务管理体制的原因

  (一)我国企业集团所处的发展阶段决定其必须采用集权式财务管理体制。

  我国的企业集团目前正处于发展的初期,企业制定的集团发展战略尚未得到集团内其他成员企业的认同和贯彻执行,各成员企业在资金配置和市场定位及企业文化等方面尚末形成合力,没有达到规模经济,完全分权管理的条件还不成熟。所以,母公司有必要对各子公司进行一定程度的集权管理,依据产权关系,使子公司在其所划定的范围内开展财务活动。但是出于调动子公司财务人员工作积极性的考虑,母公司应将子公司的一些日常企业集团财务管理权下放给子公司,而将涉及子公司发展前景乃至影响整个集团战略目标实现的重大财务事项的决策权如资本金变动权、重大投资权、重大筹资权、重大资产的处置权、财务机构的设置权和财务负责人的任免权及预算的审定权等等集中于母公司,以实现对子公司的财务监控。

  (二)集团公司成员企业的财务活动尚不规范。

  就单个企业而言,我国大部分企业正处于由传统企业向建立现代企业制度转变的时期,尚未真正建立市场经济所要求的公司法人治理结构。目前只有为数不多的企业实现了管理决策的科学化,而大部分企业仍存在管理混乱的现象。尤其在财务活动中,由于受企业领导个人意志的影响,加之财务人员的素质也有待提升,于是便出现了诸如盲目投资、随意挪用资金和私设小金库等行为。所以,由这些企业所组成的企业集团必须采用权力集中的财务管理体制,将子公司的重大财务决策权集中于母公司,由母公司通过建立并实施有效的内部财务管理制度来规范子公司的财务活动。

  (三)互联网络的普及和企业管理信息系统软件的发展为实现集团财务的集中管理提供了技术保障。

  母公司要对子公司进行相对集中的财务管理,首先必须及时取得子公司的相关财务信息,然后才能在此基础上做出正确的财务决策。在我国,大多数企业已经实现了会计核算的电算化,而且集中式的企业集团财务管理软件或者网络财务软件正在得到大力推广,这些手段无疑加快了企业间信息传递的速度,使得母公司的管理人员能够通过网络及时了解子公司的财务状况,为其进行财务决策提供了技术保障。

  二、集权式财务管理体制内容

  在集权式管理模式下,母公司凭根据原始资本的权力,将对企业集团有重大影响的财务权力集中到集团公司,并把企业集团财务管理的权力延伸和渗透到下级公司:

  1、投资和融资决策权。

  投资决策权。对外投资权应高度集中于母公司,全资子公司、控股子公司没有对外投资决策权。对内投资决策可采用集权基础上的适当分权,母公司对控股公司的分权程度要大于对全资子公司的分权程度。流动资产投资决策权以及简单再生产范围内的技术改造权利完全交与子公司;在扩大再生产范围内的固定资产投资,应给予子公司限额投资决策权,超过限额的投资项目必须由母公司审批,或者按子公司自有资本的一定比例确定内部投资权;

  融资决策权。为了更好地控制整个集团的融资风险,保持合理的资本结构,避免因融资不当而危及集团生存,母公司应牢牢把握以下融资决策权:重大投资项目的融资,超过资产负债率安全线的举债融资,导致母公司股份比例变动的融资,增加子公司注册资本的融资,子公司的并购融资与租赁融资,发行债券、发行股票,以及子公司改制中所涉及的融资问题。

  2、资金管理权。

  母公司实行集团内部资金集中统一管理。具体来说,就是将集团内部的资金结算、各子公司超过限额的对外资金支付、子公司在银行开设账户、子公司的资金收入以及子公司间的资金调剂等事项由母公司统一办理和审批。子公司主要负责资金的日常管理、制定资金内部管理办法、编制资金收支计划、组织资金收支平衡、进行资金收支业务的核算。为保证子公司经营的灵活性和零星开支需要,母公司应该给予子公司限额以内的资金支付权。

  3、成本费用管理权。

  集团母公司通过全面预算控制手段对各子公司和下级单位的成本费用进行间接管理。另外,集团子公司和下级单位所计提的各项税金、基金及附加费、保险费应集中汇缴至母公司,由母公司统一对外缴纳、统一管理和监督。

  4、收益分配权。

  在集权方式下,全资子公司的可分配利润应该由母公司统一支配、调度,但从子公司的持续发展角度考虑,有必要给予子公司一定比例的利润留成,全资子公司的收益分配方案由子公司董事会制订,上报母公司审批后执行。而对于控股、参股子公司,其收益分配方案由董事会制定,并经子公司的股东大会或股东会审议通过。
5、资产处置权。

  子公司的对外长期投资、无形资产、关键设备、成套设备、重要建筑物、限额以上的资产、资产重组涉及的资产处置必须经母公司审批,流动资产及其余资产的处置可由子公司自主决定,但需报母公司备案。

  三、集权式企业集团财务管理体制的运行保证

  为确保集权式企业集团财务管理体制能够有效运行,集团公司必须从财务组织机构、财务机制、财务制度等方面进行改革和创新,制定并实施相关的保证措施。

  (一).完善集团财务组织机构

  集团母公司财务部是整个企业集团财务管理中心,实施对整个集团资金的筹集、运用、收回与分配等的战略决策和统一管理。实现对企业集团财务管理全过程的全面统一管理,必须对当前财务和会计机构合二为一的现状进行改革,即将财务管理机构与会计核算机构分开设置。母公司财务部在工作安排中,要特别注意财务与会计的交叉部分,避免管理和核算的盲区,积极创造条件,争取尽快进行”分设”改革。子公司应在母公司财务部的指导下,根据财务工作垂直管理的要求,按照财务职责的合理分工,并考虑与母公司各财务处室的业务对口和信息交换,来合理设置各财务科室和岗位。在集权模式下,母公司应对子公司财务部门进行集中控制。因此,子公司财务机构如何设置,母公司财务部要拿出主导意见并拥有最终审批权。

  (二).实行财务人员委派制

  子公司财务属于经营者财务层次,其作为集团财务系统的一个子系统,必须受制于母公司财务。为更好地确保集团总体财务意图的实现,降低财务信息的不对称程度,规范和约束子公司的财务行为,有效地解决代理矛盾,母公司必须对子公司财务人员实施集中统一管理。集团内部财务人员的委派可先从全资子公司开始试行,待取得成功经验后,在集团各下级单位全面推行。委派财务人员的管理权在母公司财务部,具体管理财务人员的上岗资格、职务任免、业绩考核、后续教育、岗位轮换以及业务档案等事项。母公司财务部应加强对子公司财务人员的工作情况进行检查和监督,以确保子公司财务行为有利于集团整体财务目标的实现。

  (三).建立健全集团财务监控机制

  在集权模式下,母公司应该对子公司实施有效的财务监控。母公司财务部通过定期和不定期的财务检查,来实现对下级单位财务行为的监控。母公司审计部通过内部审计可以达到财务监控的目的。母公司财务部除了委托审计部对下级单位进行审计外,还可委托会计师事务所进行独立审计。另外,下级单位也可通过财务部出面委托有关审计机构对其进行审计,借以证明其财务行为的合法、合理以及财务信息的真实、可靠。集团公司财务监控体系如下图所示。

  (四).制定集团统一财务会计制度

  母公司应根据子公司的实际情况和经营特点,制定统一的、操作性强的财务会计制度,规范子公司重要财务决策的审批程序和账务处理程序,实现对子公司的集权管理。一方面要建立统一的集团内部财务管理制度,另一方面要统一集团内部会计核算制度。其目的是为了保证各子公司财务信息的高度可比,便于汇总和合并财务报告,缩短财务信息的呈报周期,集团内部统一使用集中式财务软件应尽快实现。在此基础上,创造条件建立财务信息计算机网络,为财务信息的高速传输提供技术支持,也为财务集权管理提供更便利的条件。

  (五).处理好母子公司财务关系

  1、母公司对子公司的各类财权配置应具灵活性。母公司应主要根据股份比例、子公司等下级单位在集团中的重要性、财务管理的具体内容等因素,来分别确定全资子公司、控股子公司、分公司及其他下级企业的各项财务权限的集权程度,并要按照财务决策权、执行权与监督权三权分立的原则,对各级管理层进行合理授权。在授权的同时,要通过责任的落实和利益的保证,促进各级行权人自觉用好财务权力。

  2、完善对下级企业的激励方式。在实行财务集权和加强财务监控的同时,必须运用合理的激励方式,以激发下级单位和领导人的内在动力,调动他们经营和管理的积极性,促使他们理解和配合集团在财务方面的集权和监控。企业可考虑从财务人员进行试点,研究制定集团内部单位财务主管的考核与激励办法。通过对下级单位财务主管的垂直管理和有效激励,有利于保证各下级单位财务主管认真执行母公司统一的财务政策,努力实现集团总体财务目标。

  采用集权式企业集团财务管理模式的运行将会促进集团内部财务目标的协调一致及集团内部资源利用效率和集团财务分层管理效率的提升:使得财务控制反馈更加及时,提升财务信息的对称性:将有助于实现集团整体利益最大化及集团财务战略方案的执行效果的改善,更好地实现集团内部财务优势互补。

  财务总监应该做好企业集团财务管理的工作。现代意义上的财务总监是公司重要的战略决策的制定者和执行者之一,是穿插于金融市场和价值管理之间的不可或缺的角色。随着全球经济一体化进程的深入,传统的财务管理知识已远远不能适应现代企业的需要。当今的财务管理人员及企业经理人,不仅要遵循某些传统的原则,还必须了解瞬息万变的资本市场及财务管理发展趋势,并掌握最新的策略与技术,以便高效地完成工作,给企业所有者和股东们提供强有力的利益保障与支持!

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About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。