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中层管理者的“多”与“少”

企业培训师吉宁 2015年12月8日 企业管理培训

中层管理者,作为企业战略与目标实现的“中坚力量”,其管理价值的体现,一是实现目标,二是培养人,三是树立并弘扬价值观。以八卦阴阳图类比,黑白之间“度”的把握,不仅反映出中层管理者的个人水平,更是管理价值发挥的关键。管理的问题千头万绪,对于中层管理者而言,郭仕纳入主IBM时的原则性管理思路值得借鉴。
  “实现目标”的管理原则
  中层管理者的目标责任,首先是那些对公司整体目标影响最为直接、重要的目标,这些目标直接对外部客户价值产生作用;其次,才是作为“运作单元”在运营系统和内部流程中的角色和功能的发挥;最后,才是作为组织中的一名“员工”个体角色与责任的履行。
  原则一:理解先于管理,多与上级交流,少与内心对话
  中层管理者工作的有效性,首先来源于对“目标”的认识。中层只有站在“高层”――企业高度、战略层面,才能认清楚本部门的目标必须是什么、必须在哪里、必须达到怎样的目标状态,才能准确的把握部门的工作方向和重点,而这是实施管理行为的起点。做到这一点,一定需要与上级,或者高层领导团队多沟通、多交流,而不是拿着文件机械地阅读和思考――认为自己想明白了就可以了。即便是自己想得明白,也需要在与上级的沟通中获得共识、共鸣。
  原则二:管理先于执行,多一份精力把握整体,少一份心思关注微观
  中层管理者对部门的整体目标负责,工作的重点,管理“目标”先于管理“工作”,界定成果先于盲目行动。因此,应多花时间与团队就部门目标的意义与内涵达成共识,就目标分解与行动计划达成共识,更应多花时间从整体目标衡量个体工作的成效,围绕成果评估业绩、制定改进计划。中层管理者不能忘记了“最终目标”和“部门责任”,否则容易陷入细节,容易热衷于获得个人成就,容易过度关注控制员工的具体行为,也容易因个别人、偶然事件做出错误的影响全局的决策。
  原则三:长短期价值并举,多一分重视组织能力,少一分得意当期成果
  中层管理者个人的发展——诸如工作回报的递增、职业能力的提升,源于个人对组织的贡献,以及能够创造未来贡献的、更能获得他人(组织)信任的可能性。因此,不仅要有能力获得当期业绩,更要有能力创造预期业绩。中层管理者必须注重如何在实现当期业绩的过程中,积累和培育可持续发展的的组织能力。这种组织能力,可能是一些有形资源,如客户、人才、技术等,也可能是诸如团队士气、组织氛围等等。一个只能管理好有形业绩、达到能量化的“结果”的人,仍然不是真正的管理者。
  “培养人”的管理原则
  培养适应组织明天需要的人才,是中层管理者“领导力”提升的非常重要的标志。培养人才,第一步要识别人才,洞悉组织“明天”的人才标准,明晰管理的方向;第二步“选对”人才,能够发现有潜质的员工,并将他作为“因材施教”的对象与部门目标相联;第三步才是培养人才,培养的重点在于“用”,在任用中观察、评估、锤炼、激励。
  原则一:人才标准,应多与外部对标,少与内部对标
  中层管理者看人、选人的标准,首先,决不能是个人的标准——源于个人偏好的管理者对员工而言甚至意味着职业灾难;其次,不能局限于部门内部——不能限定在完成岗位或部门工作产生的要求范围内。完成部门或岗位工作的要求,仅仅是人才标准最基本的内容;第三,这种标准不能与企业的标准、外部市场的标准相违背,即这种人才标准必须包含着企业的特定要求,必须体现出与外部市场通行标准的一致性(比如职业素养)。
原则二:培养人才,多“用其所长”,少“急其所短”
  对于大多数管理者而言,“把人用好”是最现实、最重要,也是最有难度的工作。在绝大多数的企业里,找到完全满意的人才更多是一种期望。因此,“用人”成为重心。传统的管理经验是“关注失败”,即从“病态模型”出发,选拔人时根据他的经验、智力和决心,提出要求时规定“正确的步骤”,通过帮助其识别和克服习惯弱点以激励人,通过帮助其学习和获得提升以培养人。现在的管理理念更关注人的成功和优势。即选拔人时,重在选才干——不是仅仅看经验、智力或决心;提出要求时重在界定正确的结果——而不是正确的步骤;激励人时,重在发挥优势——而不是克服弱点;培养人时,重在帮助他寻找最适合他的位置——而不是一味“升职”。因此,识别员工特殊的才干、赋予恰当的任务、在承担责任中历炼,成为有效的人才培养方式。
  “树立并弘扬价值观”的管理原则
  组织文化与工作氛围是知识工作者创造价值的必要条件,树立并弘扬明确的价值观,是管理者建设文化、营造氛围最重要的任务。这种价值观,不仅指那些有利于催化智慧、创造业绩的观念与行为,更包括人性向善的道德修养和社会责任感,同时也包括指引个体追求有意义人生的理想和追求。
  原则一:多说也要多做,明确标准与管理活动并重
  有句说得好:“思想决定行为、行为决定习惯、习惯决定性格、性格决定命运”。发挥思想、意识、观念这些意识形态的巨大能量,一方面需要将无形的思想“有形化”,即树立明确的价值标准,阐明价值观的内涵,并深入人心,更重要的是体现于人物(员工)、事件、活动的管理过程中(这些管理活动诸如员工绩效沟通、年度先进评选、竞聘上岗等),将价值标准表现在活生生的管理活动中。企业倡导的价值观、部门倡导的工作文化,需要中层管理者既要“摆事实”,也要“讲道理”,结合每一天要做的工作、已经发生的事情重复、重复、再重复。
  原则二:多一点言传身教,少一点权势压人
  改变和强化员工的意识和观念,毫无疑问是管理者面临的挑战。这种挑战,不仅意味着他要像真正的传教士一样,将弘扬价值观视为管理者的使命;更大的挑战,则是实现自我管理,要像真正的传教士一样,将学习-思考-实践、检讨-反省-磨砺作为每一天的必修课,严于律己,以身作则。要求员工以客户为中心,自己却对其他部门的要求推三阻四;要求员工提高“执行力”,自己却为没做完的工作找借口……,此类言行不一的管理无异于掩耳盗铃——自我感觉良好却身陷困境。因此,培养人才,同时也包含了管理者“自我发展”的责任,实现发展必须在个人修炼与管理他人两个领域获得成果。
  实际上,中层管理者的三大任务,从三个贡献领域界定了中层管理者的“管理价值”之所在,这三个方面,是三位一体而非完全相互独立的领域,坚持这些有价值的管理原则,在创造某一方面价值的同时,也在另外两方面获得了成就。

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About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。