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企业培训师观点:企业集团财务管理体制的理论及实践

企业培训师吉宁 2015年12月11日 企业培训师观点

企业集团财务管理体制是指在特定经济环境下正确处理集团内各成员企业间财务行为和财务关系的制度和规范。它属于企业集团财务管理工作的“上层建筑”,对其“经济基础”企业集团的理财活动起着推动、促进和导向作用。

  一、企业集团财务体制的理论基础

  (一)企业集团财务制度及体制

  从广义上讲,企业集团财务经济体系是一个控制系统,这个系统进行自我运行的同时调控着物资系统和生产经营系统,该系统活动中所要求、制定和遵循的制度就是企业集团财务制度。企业集团财务制度包含集团所有者财务制度和集团内部财务管理制度,集团所有者财务制度包括两层含义,一层是按集团所有者的意图和要求制定的财务制度,其主要功能是维护集团母公司股东与集团的财务行为,是处理财务关系的依据,同时也是保障集团利益及集团母公司代理人和经营班子利益的规章,并明确相应的责权;另一层含义是指按母公司要求制定或由母公司制定的、子公司或直属企业必须执行的财务制度,该层同样具有所有者财务的功能,只有所约束的激励的对象不同,财权配置,财责分担和财利分配的范围不同。母公司作为所有者的财务制度必须服从于母公司股东的财务制度。

  企业集团内部财务管理制度是指由集团内部母公司财务主体制定(包括母公司要求由子公司财务主体制定并报母公司批准)的,用于规范企业集团财务行为,处理集团内部财务关系,明确集团内部各财务主体、职能部门及其相关利益组织和个体责权的规则。从根本上讲,集团内部财务管理制度从属于集团母公司所有者财务制度,集团内部财务管理制度只不过是其所有者财务制度的延伸。这是由资本所有者或出资人的利益要求决定的。因为,母公司是其股东的公司,母公司的利益目标应符合其股东的利益目标,即股东财富最大化,由母公司这个财务主体制定的管理制度必须服从其股东的财务制度要求。同理,母公司作为其子公司的中间出资人(股东),要求子公司的财务管理制度必须维护其利益目标,从属其财务制度。从理论上讲,由集团母公司制定的财务管理制度既包括其内部财务管理制度,又包括其子公司的所有者财务管理制度,但在实际制定中没有必要人为地区分开,二者互融为一个完整的体系,只是某些条款有所侧重而已。

  企业集团内部财务管理制度体系主要构成有:(1)总则。明确集团内部财务管理制度的制定依据、目的、性质、适用范围和实施方式等。(2)内部机构。根据集团的股权状况、经营规模、集团成员企业、业务状况、内部结构、生产特点和管理要求等设置相应的财务管理机构和会计核算机构,根据实际需要设置财会机构中的职能部门。(3)内部财务管理权责。明确集团内各法人主体中代理人和经理阶层的财务权限和责任;明确集团内母子公司和其他成员单位中各职能部门负责人的财权和财责;明确财会机构中各专业岗位的权责。总之,财务责权利要以财务制度的形式落实到集团内部成员单位,职能部门,领导和员工的头上。(4)内部财务管理基本制度。主要包括融资管理制度,对外投资管理制度,内部投资及资产组合管理制度,存货管理制度,成本费用管理制度,工资管理制度,收入和利润分配制度,财务分析和财务评价制度,财务预算制度,财务决算制度,财务及经营风险分析和控制制度,以及职工生活医疗保障制度,等等。(5)内部财务管理单项制度。单项制度是指不包括基本制度中的某些财务管理规则,方法和准则等,如财务公司制度或内部结算中心制度,对外担保制度,职工学习培训制度,财会电算化制度等。(6)内部财务管理基础工作规定。

  企业集团财务体制是集团财务制度这座大厦的支柱和框架,企业集团财务制度是体制的具体化,体制与制度是正相关关系。企业集团财务体制是明确集团各财务层级的财务权限、责任和利益的制度,其核心问题是如何配置财务管理权限,其中又以分配母子公司之间的财权为主要内容。特别值得注意的是,以前我们在论述企业集团财务体制时仅限于集团内部,而忽视母公司的所有者或出资人这一层级的财务主体。

  (二)企业集团财务体制的理论基础

  1.出资人制度和法人财产制度

  出资人制度是确立和规范出资人和企业之间财产关系的一种制度。出资人制度的主要内容包括:(1)企业从设立起就要建立出资关系,确定具体的出资人。企业不能没有出资人,也不能自己成为自己的出资人。(2)依法确立出资人和企业的关系,明确出资人的权利和义务,出资与企业的关系是投资关系,出资人按投入的资本额享有资产受益、重大决策和选择经理人等权利。从最终清理的结果看,出资人享有剩余索偿权。

  法人财产制度是确立和规范企业法人与企业法人财产关系的一种制度。此制度的基本内容是:(1)企业是依法享有民事权利和承担民事义务的组织。民事里最主要的内容是财产权利,企业是财产经营组织,其经营活动就是财产权利的运用。(2)清楚界定法人财产。企业的法人财产就是企业的资产。(3)企业依法享有行使法人财产权。企业的法人财产是来自其法人地位的确立,是依据法律产生的,而不是出资者授予的。企业的法人财产权就是企业依法对其控制的法人财产享有独立运用和支配的权利。
企业集团中,至少存在两层出资人和法人,即母公司的股东是母公司的出资人,母公司既是独立法人又是子公司的出资人,子公司这个独立法人还可能投资控股其他企业。企业集团中存在着出资者系列和法人系列,在这个多层级的出资人和法人系列中存在一组契约关系,这些契约围绕权责利而缔结,主要以所有者财务制度和集团内部财务管理制度的形式表现。孤立的看,所有者财务制度代表出资者利益,而集团内部财务管理制度的作用是维护或保护集团各成员单位资产的安全。因此出资制度和法人财产制度都必须由企业集团财务制度来体现和落实。

  2.所有权与经营权的离合

  现代企业制度使财产所有权与经营权的分离得以很好实现,但两权分离并不意味着所有者放弃对企业的控制,两权分离的程度不是越大越好。其实,两权分离是建立在股东尤其是大股东能控制企业经营活动上的分离,分离本身蕴涵着重合。大股东总是要依据其拥有的股份亲自或指派自己的代理人进入公司决策层,成为合法的内部控制人,资本经营的主要决策人。这时,资本的所有权与经营权又实现重合,资本仍然主要由大股东或其代理人控制和经营。

  所有权与经营权的离合由公司治理结构来实现。股份公司的治理结构是由股东大会与董事会,董事会与高级经理的委托代理关系,以及股东大会、董事会、监事会和高级经理之间责、权、利的互相制衡关系组成。股东的所有权即股权与日常经营管理权相分离,但在这两者之间有代表全体股东利益而成为公司的法定代表和最高决策机构的董事会,行使着公司资本运营的最高决策权。从这个意义上说,资本的所有权与经营权又是重合的,尤其是在大股东是董事长的公司里更是如此。

  3.出资者财务目标与企业财务目标的离错

  出资者(所有者)或股东的目标就是确保资本安全的前提下追求资本最大限度增值,出资人要求经营者所制定的企业目标与其追求的目标相吻合,并通过制定相应的制度来约束和激励经营者。但是,股东与经营者或企业之间在财务目标上历来都存在内在的冲突,经营者或企业管理当局在制定财务目标时通常不是完全以股东利益最大化出发,两者时常背离,甚至在经营过程中是错位的。

  就企业集团看,至少有两级出资者财务目标,即母公司出资者作为财务主体的财务目标和母公司作为子公司出资人的财务目标。有的巨型企业集团是由多级子集团和孙集团组成,如国有控股公司集团就是这样,这样的集团必然存在多级出资人和相应的出资者财务目标。集团母公司股东财务目标是最根本的目标,要求母公司财务目标符合其最大利益,母公司财务目标一方面从属于其出资者财务目标,另一方面又是各成员单位目标的综合,充当集团总目标的作用。子公司目标从属于母公司目标,就单个子公司或集团内独立核算的单位目标而言,不一定是“所有者财富最大化”,而应是母公司要求的目标,这样。牺牲部分子公司的利益来确保集团最大利益的情况可能发生,诚然,对这些子公司的管理难度就相应增加了。

  4.所有权权力的行使

  “权力派生于资本,利益归属于资本的供应者”,制定管理制度是所有者或出资者权力之使然,是所有者行使权力的核心内容之一。所有者制定的企业集团财务管理制度既是其调控代理人和经营者的法规手段,又是其依法行使权力从而获取利益的保障,还是其明确责任和义务的依据。因此,企业集团母公司的出资人要制定所有者财务制度,而母公司作为子公司的出资人要制定相应的所有者财务管理制度,以便明确母子公司之间的财产关系,安排子公司法人治理结构,并从财权、财责及财利方面安排一系列指标考评经营者,以便在代理成本太高时用优秀的经营者来替换不称职的经营者。

  二、企业集团财务管理体制

  (一)财务管理权限的配置

  企业集团管理权限配置包括两大方面的内容,一是集团单个成员企业的权限配置,其中以母公司的财权配置为主;另一方面是对母子公司财权配置为主的成员企业之间财务管理权限划分。现以母公司(股份公司形式)为例来阐述这一问题。

  从一个股份公司看,瓜分财权的主体是股东大会→董事会→总经理→财务副总经理或财务总监→财务经理,这五个层级都是行使财权的主体,股东大会,董事会的财权配置属所有者管理体制范畴,以总经理为代表的财务权限配置属经营者财务管理的体制范畴,所有者财务体制与经营者财务体制共同构成公司财务体制,确切讲是企业集团财务领导体制。实际上,公司法对公司治理结构中的各主体的财权配置已作出明确的界定。

  股东大会享有的财权是对重大财务事项如重大投资、筹资、资本变动、利润分配及公司重组等行使最终决策权和监督权,其主要职能是制衡和监督董事会以免其滥用财权。董事会享有的财权是代表股东大会行使日常决策权,除对投资、筹资、资本及资产变动、利润分配进行决议外,还决定如何设置财务职能机构和制定财务管理制度,以及怎样激励和约束经理班子等。总经理享有执行董事会所授予的财权,即作为公司行政总负责人的财务管理权限。总经理把专职财务事务管理权授予财务总监或财务副总经理,同时把部分财权授予其他副总经理。企业集团财务副总经理行使部分日常财务决策权、指挥权和控制权,并授权财务经理行使日常财务管理权。总经理对财务副总经理、财务副总经理对财务经理依法进行财权的制衡和监督,财务副总经理和财务经理对其他领域如生产、销售、人事、研究与开发等的主管领导进行专职财务约束和监督。监事会享有对董事会和经营班子的财务监督权。
从一个企业集团看,子公司只不过是母公司资本扩张和经营延伸或多角化的结果,母公司为了调控好子公司的经营活动,必然要参与子公司的财权配置,把母公司的财务管理权力渗透和延伸到子公司,一旦母公司采取下派董事和高级管理人员,制定财务管理制度等实质性措施,企业集团财务管理制就相应形成。

  (二)企业集团财务管理体制模式

  1.统管制

  统管制亦称集权制,是指财权决大部分集中于母公司,母公司对子公司采取严格控制和统一管理方式的财务体制。统管制的特点是:企业集团财务管理决策权高度集中于母公司,子公司只享有很少部分的财务决策权,其人财物及供产销统一由母公司控制,子公司的资本筹集、投资、资产重组、贷款、利润分配、费用开支、工资及奖金分配、财务人员任免等重大财务事项都由母公司统一管理。母公司通常下达生产经营任务,并以直接管理的方式控制子公司生产经营活动。在某种程度上,子公司只相当于母公司的一个直属分厂或分公司,投资功能完全集中于母公司。

  统管制的优点:(1)便于指挥和安排统一的财务政策,降低行政管理成本;(2)有利于母公司发挥财务调控功能,完成集团统一财务目标;(3)有利于发挥母公司财务专家的作用,降低子公司财务风险和经营风险;(4)有利于统一调剂集团资金,保证资金头寸,降低资金成本。

  统管制存在明显的缺陷:(1)企业集团财务管理权限高度集中于母公司容易挫伤子公司经营者的积极性,抑制子公司的灵活性和创造性;(2)高度集权虽能降低或规避子公司某些风险,但决策压力集中于母公司,一旦决策失误,将产生巨大损失。

  2.分管制

  分管制亦称分权制,是指子公司拥有充分的财务管理决策权,而母公司对子公司以间接管理方式为主的财务体制。分权制的特点主要表现为:在财权上,子公司在资本融入及投出和运用、财务收支费用开支、财务人员选聘和解聘、职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权,并根据市场环境和公司自身情况作出重大的财务决策;在管理上,母公司不采用指令性计划方式来干预子公司生产经营活动,而是以间接管理为主;在业务上,鼓励子公司积极参与竞争,抢占市场份额;在利益上,母公司往往把利益倾向于子公司,以增强其实力。

  企业集团财务管理权限集中与分散互为反正,由此产生的利与弊也大致相反。分权制有优点主要是:(1)子公司有充分的积极性,决策快捷,易于捕捉商业机会,增加创利机会;(2)减轻母公司的决策压力,减少母公司直接干预的负面效应。

  分权制的缺陷主要有:(1)难以统一指挥和协调,有的子公司因追求自身利益而忽视甚至损害公司整体利益;(2)弱化母公司财务调控功能,不能及时发现子公司面临的风险和重大问题;(3)难以有效约束经营者,从而造成子公司“内部控制人”问题,挫伤广大职工积极性。

  3.统分结合制

  极端的集权,集团财务机制必然僵化,子公司没有任何积极性;相反,极端的分权,必然导致子公司及其经营者在失控状态下过度追求经济利益,从而侵蚀集团整体利益。恰当的集权与分权的结合既能发挥集团母公司财务调控职能,激发子公司的积极性和创造性,又能有效控制经营者及子公司风险。所以,适当的集权或分权即集权与分权相结合有利于克服过分分权或集权的缺陷,有利于综合集权与分权的优势,是很多企业集团财务管理体制所追求的模式。

  4.选择企业集团财务管理体制应考虑的主要因素

  一般而言,企业集团选择财务管理体制模式时应主要考虑这些因素:股权集中度、子公司性质、集团规模、母公司经营者风格等。

  从集团层次看,母公司对子公司的控制要严于对关联公司的控制,对全资子公司的控制要严于对相对控股子公司的控制,因此,母公司对参股关联公司和协作企业应采用分权制,对子公司尤其是绝对控股子公司应采用集权制,对相对控股子公司采用统分结合制。如子公司是上市公司,则应根据持股比例选用统分结合、或偏于分散、或偏于集权的财务管理模式。

  小型企业集团母公司因缺乏充足的资金来源和优秀的财务专家,通常较多地把财务管理决策权授予子公司经理,宜实行分权制的管理模式,大型企业集团有雄厚的资金实力和大批优秀财务管理专家,有实行集中财务管理的能力,但由于大型集团往往进行多角化经营,涉及业务和经营的品种较为广泛,所处的环境较为复杂,因而有实行分散管理的要求,可见,大型企业集团一般应采用统分结合制模式。中型企业集团拥有较强的经济实力和较多的财务专家,且经营的业务较为单一,因而应实行偏向集权的体制模式。

  企业集团经营业务单一和便于集中管理的,或经营高风险行业如金融业及高科技产业的需要严格控制,相应的财务管理体制应是集权或倾向于集权的统分结合制。相应地,集团经营多角化、涉及业务领域广、品种多、难以集中管理的,则需要相应的分权制或偏向分权的统分结合制。

  理财环境对企业集团财务管理体制的反作用是不可忽视的,理财环境的变化会促进财务管理体制的改变。经营者的管理观念和风格对企业集团财务管理体制也会产生重要的影响。有的经营者推崇的是悟性管理,注重子公司经理的悟性和人格魅力,要求子公司经理悟出母公司领导的意图,并进行相应的管理。在这样情况下,集团管理体制必然是分权制。相反,有的经营者作风严谨,注重制度而不是子公司经理的人品,要求子公司的经理按制度办事,那么,他会主张安排集权或统分结合的管理模式。
(三)企业集团财务机构的设置

  企业集团财务机构体制的组成部分有母公司、子公司、分公司或事业部、直属分部的财会机构,在某种模式下审计部门是企业集团财务机构的组成部分,设立财务公司的集团可把财务公司视为财务调控机构的组成部分,在没有财务公司的集团中财务结算中心是企业集团财务机构极其重要的组成部分。

  1.“超级财务总监”

  在通常意义上,我们所指的财务总监是经营班子中专门负责财务管理的最高领导人,其职责是充当总经理财务参谋并全面负责公司财务管理。在实践中,我国公司的许多财务总监的实际地位是较低的,一般在副总经理之下,好一点的可享受副总经理的待遇,最好的是副总经理兼财务总监。在这种体制下,财务领导及其他财会人员完全忙于财务会计方面的事务,很少考虑公司经营战略,这也就是为什么我国很多公司和企业集团都没有财务战略规划的原因。实际上,只要进行财务战略管理的公司会无一例外地发现财务战略与公司经营战略密切相关,财务战略与公司战略由财务总监统一负责是很恰当的事。从战略眼光看,股东或出资人的目标是公司价值最大化,要实现这一财务目标,必须充分发挥财务调控生产经营和资本经营的功能,而资本经营本身就是一种战略行为,从某种意义看也是一种财务运作的战略行为。所以,公司战略与财务战略由财务总监负责组织是非常有利的。可见,“超级财务总监”的职能除主管财务外还主管公司战略,企业集团财务总监就应具备这种职能,并居于副总经理的地位。并且,我国的公司控制权市场近两年来发展速度很快,理财环境要求财务总监应具备公司战略规划的能力,主管战略和财务是顺势而为。

  2.集团财务调控机构的设置

  按照财务副总经理具有主管财务和战略的主要思路,设计如下企业集团财务机构的框图。财务专家董事的主要功能作用是制衡经营班子的财权,促使其合理运用董事会所赋予的财务管理权限,其主要运作方式是对经营班子所进行的重大财务活动和事项作进一步评估,以便董事会作出科学的决策。

  (1)财务部、战略规划及审计部

  战略规划部可与财务部平行设置,以示重视,其经理与财务部经理一样直接对财务总监负责,充当财务总监的助手,具有相同的行政级别,都属于公司中层行政人员。财务战略是公司战略的重要组成部分,包括规模投资战略、投资差异战略、负债经营战略、收益与风险配比战略、资源优化配置战略、资本结构优化战略、成本领先战略、利润优先战略、资本(产)增值战略及资金收支平衡战略。财务战略由战略规划部负责并协同财务部共同制订。营销战略、生产战略应在财务总监主持下,由生产部门、销售部门和财务部门会同规划部制订。当然,在公司战略管理还比较薄弱的情况下,战略规划部门可设为财务部的一个分支机构,主要承担制定计划和预算管理的职责。

  在财务部,财务组织机构和会计组织机构应分别设立,相应地设置两个主管副经理。财务管理与会计机构的职责要明确区分,同时机构要尽量精简,要特别注意财务与会计的交叉部分,避免管理和核算的盲区。企业集团财务管理机构承担组织具体资本运作、财务资金活动和调控子公司财务等职责,故应根据集团规模、母公司性质、经营领域、资本市场等具体情况设置相应的分支机构,如筹资部、投资部、收益分配部、仲裁部、财务政策部、财务结算中心等。会计机构承担组织核算和收集处理及提供信息、会计控制等活动,应设置相应的分支机构,如核算部、合并报表部、预算编制部、会计政策部、信息部等。当然,财会机构设置不必拘泥于某种固定形式,应根据母公司具体情况和对子公司调控的要求来设置。例如,在财务部经理有能力、精力和时间直接负责财务管理机构的情况下,就没有必要专设一个副经理;会计政策部可以归并到财务政策部中,以便统一制定财务、会计政策、制度和方法;税收,保险等可归并设在会计机构中等。

  在上述模式中,审计部与财务部平行,直接置于财务总监领导下,这有利于母子公司和其他关联公司的审计监督,其缺点是不能监督总经理和财务副总经理。所以,有的企业集团把母公司审计部直接设于总经理之下,这样克服了不能监督财务副总经理的缺点;有的集团则做得更彻底,要么在董事会下设立审计委员会,或是把内部审计归监事会领导,以便将整个经营班子和决策班子都纳入监督体系。
(2)结算中心与财务公司

  企业集团财务结算中心是根据企业集团财务管理和调控需要而在集团内部成立的,为集团成员企业办理资金融通和结算,以降低资金成本,提升资金使用效益的财务专门机构。结算中心不是集团的经营单位,既不是分公司,也不是子公司,而是一个由集团母公司财务领导负责的资金调剂和管理机构,其存在的直接目的是提升财务资金使用效益,降低资金成本,而不是机构本身的盈利。财务结算中心对集团资金的有效管理很有作用,因而在机构设置上应有相应的地位,其负责人即中心主任可由财务总监直接兼任,或财务总监授权财务部经理行使相应职权。

  成立结算中心,有助于集团资金统一结算、统一贷款、统一收支及统一管理,可避免集团子公司和直属企业多头开户,各自为政的状况。有利于母公司从命脉上控制和调节子公司,从而提升资金使用效益和降低风险;也有利提升集团整体信贷信誉水平,为再融资和拓展新的融资管道打下基础。

  财务结算中心是集团管理和调度资金的专门机构,必须建立相应的管理制度,尤其是调度资金的审批制度。一般运作方式是中心负责人接到集团公司有关授权人的指令后进行资金的调度活动,资金是企业集团的血液,现金至尊是不变的真理,对每笔资金的进出都须严格审核,以防出现差错。特别值得注意的是,财务结算中心的领导和工作人员不仅仅是作为执行上级指令的主体,还要提出合理化建议,以便保持合理的资金头寸,杜绝严重事件的发生。

  企业集团财务公司是指依据公司法和人民银行有关要求设立的,为企业集团成员单位提供金融服务的非银行金融机构。很显然,财务公司不是集团财务管理机构,而是自主经营,自担风险,自负盈亏和自我约束的金融企业,其本身也要设立相应的财务管理机构。可以说,财务公司是集团公司财务管理机构的调控对象。然而,这些并不意味着财务公司不能作为企业集团财务调控机构。首先,财务公司的注册资本来自于集团成员单位(母公司、子公司及母子公司持股25%以上的企业),集团公司往往是财务公司的母公司。财务公司成立之时也就实现集团产业资本转化为金融资本的初级过程,这本身就是集团资本经营活动。其次,集团财务公司虽然不象财务管理机构那样履行企业全面价值管理职能,但其本身的货币经营业务从主客观方面都影响、调控着企业集团财务活动和生产经营活动。可以说,财务公司提供金融服务的过程就是企业集团财务资金优化配制过程。财务公司具有调剂和融通企业集团财务资金、委托投资等功能。从这方面讲,财务公司又是调控集团成员单位的主体。其开展的业务有:成员单位存款业务;发行财务公司债券;对成员单位产品的购买者提供买方信贷;对成员单位办理委托贷款业务;办理同业拆借业务;对成员单位办理票据承兑、票据贴现;买卖和代理成员单位债券、外汇;办理成员单位的融资租赁业务;办理成员单位的委托投资业务;办理成员单位间的内部转帐结算;承销和代理发行成员单位企业债券;为成员单位办理担保、信用鉴证、资信调查、经济咨询等业务;经中国人民银行批准的其他业务。

  财务公司作为调控对象,集团公司要制定相应的财务管理制度,如预警制度、高级管理人员和财务主管任免制度等。财务公司作为调控组织机构,须建立相应的业务运作规范制度,以便明确责任主体,以求提升企业集团财务资金配置效率和效益。

  (3)子公司财务组织机构

  怎样设置子公司财务组织机构应视子公司的具体情况和母公司的管理要求而定。子公司的具体情况包括其自身性质、所属行业类型、经营方向、经营规模、形成方式、经营周期、所处环境等。母公司的管理要求是指对子公司采取何种管理模式,即集权制、分权制和统分结合制。如果子公司是金融企业,则应采取集权制或统分结合偏集权的模式,子公司的财务副总经理、财务部经理由母公司选派,人事和薪金关系同时转到子公司,或者仍然留在母公司。如果全资子公司经营的业务很单纯且侧重生产活动,市场拓展依赖于母公司,实质上子公司只是生产基地,那么应采取集权管理模式,其高级管理人员、财务会计主管由母公司派出或认定,这样,子公司的财务和会计机构可以合并设立,管理方式侧重于成本会计管理。如果子公司是由民营企业家或集团单独改制后以公募方式设立的上市公司,其在改制过程中一些不良、低级、无效资产和债务通常剥离到母公司,这样母公司虽然可能持有子公司很高比例的股份,但实质上还是空壳化。那么,这类企业集团财务的调控重心可能下移,母公司着重股权管理和制定财务政策,财务管理机构应很精简,而子公司的财务管理机构承担很大责任,机构设置可能庞大但不臃肿,这类子公司通常充当母公司角色,控制着多个子公司。因而,必要时可设置象图2那样的财务机构。当然,这样或那样的情况还很多,在此不宜也没有必要一一列示。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。