吉宁博士观点
“企业文化”这个概念已经热了不少年了，不少企业劳心费力做出了一本精美的“企业文化手册”，其中或不乏策划大师、文化大师和咨询大师们的支持，可是，往往最后摆在企业文化工作者面前一个尴尬的结局却是在一系列的落地后“看不到效果”。关于“企业文化管理”的重要性几乎已然达成共识，但笔者在咨询服务中发现，这种“重视”往往是“应口不应行”的。产生这种情况有两个原因：一是经理人看不到做这件事的实际价值；二是概念不清晰。这两个原因互为因果、互相推动把“企业文化管理”由一种科学管理方法变成了某种无意义的文字秀。
企业文化管理的价值何在？这个看起来很浅显的问题，却是很多经理人的误区。
把企业优秀的文化基因梳理出来、系统化并最终文字化，是最常见和最基本的需求。这种基于宣传的需求，直接导致了“有手册即有文化”的误解，再加上企业故事集、员工手册，成为中国企业文化管理的“新三篇”。
企业文化管理是一种管理方法，它的价值在于形成持续成长的能力，让企业成员可以快乐工作，让客户可以得到满意收获。如果脱离了“管理有效性”的基点，任何的管理学说都将失去生命力。
因此，那种普遍存在的、对离散的高层语录进行文字策划的做法，使企业文化的“两张皮”现象成了注定的结局。很多企业选择咨询公司的“邀标函”中的重点都在于《企业文化手册》，这实在是一种舍本逐末、买椟还珠的定位。
所以，必须清晰企业文化管理到底“管理”什么，才能明白它的作用机制，了解其不可或缺的价值。从管理学的视角出发，企业文化管理有两层意义：管理企业文化和用企业文化进行管理。
管理企业文化是现在许多企业文化工作者都在做的工作，把企业精神、理念进行文字化表现，系统化整合，包括企业形象的识别系统、视觉系统和听觉系统等等。这是很多人称之为“企业文化建设”，这是有些偏颇的。
企业文化建设是企业文化管理中重要的组成部分，它更多地意义在于强化、引进或者变革的过程。比如，企业战略发生了重大转移，面对新的变化需要引入某种价值观标准，这就是属于文化建设的范畴。
在这里需要多说一句的是，由于企业在进行文化建设时，不可避免地进行“起飞”与“落地”，这就必须要视同做一次管理变革。而企业大多缺乏这样的认识，才造成了企业文化“落不了地”的后果。
以上对“管理企业文化”的认识还是不全面的，“管理企业文化”的真谛在于管理一个组织的规则。如同有非正式组织的存在，企业内也有明文的规则和所谓的潜规则。这些规则囊括一个组织对于“优秀、能干、成功、失败、麻烦”等所有重大问题的看法，左右着成员有意识与无意识的行为。这些规则是经过企业长期发展所验证为有效的，是所有成员心照不宣、共同遵循的默契。以此，企业文化管理才有了第一种价值——树立正确而清晰的规则，这有利于企业管理的有效性。
而“用企业文化进行管理”才是企业文化管理的根本。其实，即便没有编写所谓的《文化手册》，一个组织只要经历过一些岁月，就有组织文化。而企业的经理人们，不论其有意与无意，也一定在做着树立或破坏某种文化的工作。“上行下效”是组织文化形成的天然路径。
当“企业文化管理”作为一种科学的管理方法被研究时，它结合了组织行为学、领导学、社会心理学等等学科，其目的在于发挥其对管理业绩的正推动作用。我们可以从下面的图中简单地看出企业文化管理的价值。
让组织健康发展是经理人的追求和责任，这需要所有成员具备三大要素：归属感、责任心和执行力。而在组织内促进这三大要素的培养，则离不开企业文化管理的工作：明确动机，产生认同，清晰规则。只有所有成员和组织的动机一致（这是使命解决的问题），对组织的未来认同（(续致信网上一页内容)这是愿景解决的问题），共同遵循组织内生活规则（这是价值观解决的问题），这个组织才具备了我们平常所说的“软实力”。认同度、同一度越强，组织的凝聚力和竞争力越强。
在清楚了“企业文化管理”的概念和价值后，我们就不难明白，企业文化建设是一项系统的管理工程，每一次企业文化建设工作不异与一次管理变革，需要各个管理模块的连动才可能成功。
作为企业的经理人，当某一天，你真得要求下级把企业的文化总结提炼一下时，或者希望倡导某种文化，不论这种文化是曾经拥有的还是有待引进的，那么请注意，你要先扪心自问“是否做好变革的准备了”？如果没有，那么就放弃关于文化落地的奢望，全心做一次盛世修典的文化秀吧，至少能起到一些品牌的作用。一般来说，企业文化管理要产生效果，主要涉及以下几个管理模块：领导力管理，制度管理，人力资源管理、战略管理。企业文化管理是以上管理模块背后的管理，有效的文化管理会起着协调、推动、支持的作用。
首先，企业文化管理是领导力管理的重要内涵，也是发挥领导力的重要手段。在现行的领导力测评工具中，我们常通过五项领导力行为去比较领导者的素质和能力，它们分别是“以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行、激励人心”。这五项行为都和文化管理有着千丝万缕的联系。
谁来界定组织的使命和愿景？毫无疑问，是企业的高层领导者。这是高层领导者无可推卸的职责。然而中国的管理现状是，碰到“使命和愿景”很容易就滑入“大而空”的沼泽，高层说不清道不明，中层不相信，基层不关心。这恰恰折射出了中国经理人在领导力素质方面的缺陷。使命和愿景，是经理人代表组织进行的承诺，这种承诺不仅是对组织成员的，也是对客户、股东、利益相关方和社会的。没有必要面面俱到，只要反映最核心的价值就行，即组织存在的最重要的价值所在以及组织未来最希冀的价值所在。注意！为什么是“愿景”而非“远景”？一个“愿”字表达了两个含义：愿望和行愿。愿景不是用来说的，而是用来“行”的，如同宗教的信徒许愿、行动与还愿，不同的是愿景是一个组织的承诺与行为。
作为企业的经理人（哪怕是一个团队的经理人），你是否给予所有成员一个清晰的愿景，让成员认同组织的使命？这直接影响组织的战斗力，反映你的领导力水平。
我们仅举一个例子来看看使命的管理作用：很多企业的使命属于“四与四共”型，比如“与客户共发展，与员工共成长，与股东……，与社会……”，四平八稳一个不落。即便如此，有些企业还是进行了琢磨，即排列的顺序不一样。有的是把“客户”放在第一位，有的是“员工”放在第一位，有的是“股东”放在第一位。其实这背后就反映了价值观的作用，即在经理人心里对“什么是对企业发展最重要的”。
