吉宁博士观点
成本的概念有两大分支:一是企业财务成本,另一是项目管理成本。建筑工程成本,是成本的一种具体形式,本文将要讨论的是施工项目的成本管理，是指在项目成本的形成过程中，对整个工程施工过程中所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正施工项目实施中发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现。
目前，施工项目成本控制的方法较多，一般都从降低成本、增加收入两方面着手，确保项目成本目标的实现。在当前建筑市场竞争激烈，普遍采用低价中标的大环境下，中铁建工集团仍然以每年100多亿元产值，在众多的建筑企业傲视群雄，立于不败之地，这与企业在项目成本管理中全面推广实施二次经营是分不开的。本文将通过中铁建工集团一个施工项目的实例，对施工企业二次经营的重要性、基本途径进行论述。
一、施工企业二次经营中成本管理的重要性
1.二次经营是贯穿于工程施工全过程的重要经营行为。
投标竞争是施工企业的“第一次经营”，项目施工中的管理被称为“二次经营”。二次经营是甲乙双方履行合同时发生的一切商务经济行为，“一次经营抓任务，二次经营抓效益”，因此，二次经营是施工企业经营过程的一个有机环节，同时也是贯穿于工程施工全过程的重要经营行为。
2.二次经营是施工企业项目成本管理的重要环节。
施工项目的管理，是指在项目成本的形成过程中，对整个工程施工过程中所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正施工项目实施中发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本管理的范围之内，以保证成本管理目标的实现。二次经营的特点是施工企业可以充分利用在施项目的特点，实现降低成本，追求高效益的经营结果。近年来，随着国家对建筑行业立法强度和立法管理的逐步加大，对工程项目施工管理要求越来越规范化。激烈的市场竞争使得利润空间越来越小。因此，施工企业必须在项目施工中更加有效地进行项目管理，才能获得利润，二次经营是施工企业项目成本管理的重要环节。
3.降低成本、实现利润是二次经营成本管理的目的。
二次经营的任务就是优化施工组织管理和收支管理，增加技术和统筹含量，大力提升生产力，对施工过程中的收入和支出进行细致量化的管理，并创造提升过程成本管理质量，实现工程收入最大化，工程物耗最小化，降低工程成本，提升施工企业的赢利水平，实现企业目标利润，创造良好的经济效益以及社会效益。
二、施工企业二次经营中成本管理的经验与方法
位于深圳福田中心区北区，金田路和福中三路交汇处的诺德金融中心是由中铁集团施工的一个项目，该项目总建筑面积90149平方米，本工程为超高层写字楼，采用框架—简体框架—剪力墙体系，总高度位为182米。诺德金融中心项目部充分发挥二次经营的优势，取得了良好的经济效益，诺德金融中心项目成本管理中的二次经营主要从以下几方面开展：
1.成本管理事无巨细，效益靠细节实现。
项目部在整个项目施工过程中加强全员全过程控制成本管理的观念，从细节上控制成本。
诺德金融中心项目质量目标高、工期紧、施工工艺难度大、施工场地周边环境复杂，各项费用投入大。成本不容乐观。针对项目的特殊情况，项目部作了认真的分析研究。制定了《项目成本核算制度》，成立了项目经理领导的成本核算领导小组，在项目施工过程中对项目进行全面、全过程的成本管理。针对项目边施工边运营的特殊情况，着重把握对管理费、工费及料费作为项目成本管理工作的重中之重进行控制。
（1）管理费用支出贯穿于项目的始终，对于这一部分费用的控制要严格执行分公司制定的岗位工资和各项规章制度，奖罚结合，充分调动管理人员的积极性和主观能动性。重点培养懂施工、懂技术、会经营、能管理和复合型管理人员，做到一专多能，使项目部人尽其用，各尽庸能，从而降低现场经费支出；在办公消耗和水电管理方面采取各项节约措施，反对浪费，将成本管理控制的思想融入到日常工作中的点点滴滴中，最大限度地降低内部消耗和日常费用开支。在招待费和现场管理费的控制上，项目部制定了严格的程序，对不符合要求的费用坚决不予报销。
（2）诺德金融中心项目的主体结构分包采用了综合单价，这样有利于工费的控制。在劳务分包合同签订前，经营部对钢筋、模板、混凝土含量进行详细、严格地核算，按含量计算出每平米工费，其中综合考虑分包队各项费用以及安全、文明施工等其他相关费用，确定最终建筑平米的综合工费。这样减少了以后结算的扯皮现象，也避免了施工过程中计时工的发生。
在计时工的管理上项目部实行了计时工使用申请制度，对施工过程中需要使用的计时工，首先由现场施工员提出用工申请，然后经过经营部、项目副经理、项目经理审批后由施工员派出计时工，实行由现场施工员—生产经理—项目预算人员—项目经理层层签字把关，并通过合理的施工组织管理，保持生产力的合理调配和使用，减少窝工和重复用工，节约工费。对发生的计时工签证要求当天必须及时送交经营计划部，并把计时工的管理办法作为分包合同的附件，避免最后发生扯皮现象，更利于项目部成本的准确核算。
（3）施工材料的控制是二次经营过程中的重点，物资部门对材料的挖掘要在保证质量的前提下，对价格、数量进行控制，严格把好进货关，使用关和回收关。
一是控制钢筋用量。钢筋作为占项目成本管理比例最大的一项，控制尤为重要，难度也比较大，需要付出很大的努力。首先，控制钢筋收料数量的准确性，每一批供料都由指定的物资员、钢筋工长、施工作业人员等三人以上共同验收，盘条以项目部配备的电子磅过磅重量计算，螺纹钢点数按理论重量计算，而且严格检查，控制所供钢筋直径与该规格标准直径的误差。其次是下料方面，由技术员和钢筋工长严格审核钢筋料表，发现问题及时修改，审核完的钢筋料表方可送往制作场进加工。再次，对于现场绑扎和搭接超长部分，要求班组将之截取，板筋扎前钢筋工长和栋号负责人亲自划线布置间距，在误差允许范围内节约钢筋根数。
本工程中的钢筋φ6—φ10为I级钢筋，φ12—φ20为Ⅱ级钢筋，φ21—φ32为Ⅲ级钢筋，整个工程钢筋用量约为8100吨，人力资源管理者B400级钢筋用量达到2400吨，占钢筋总用量的30%。新Ⅲ级钢筋是一种新型高效钢筋，新Ⅲ级钢筋在原来Ⅱ级钢筋基础上添加了少量钒合金元素，使新Ⅲ级钢筋抗拉强度标准值由510Mpa提升到590Mpa，屈服强度由335Mpa提升到400Mpa，设计强度值比Ⅱ级钢筋提升了20%左右，具有强度高、性能稳定、焊接性好、强屈比高、塑性好、节省钢材、方便节点施工、改善混凝土结构的抗震性能等优点，可增加建筑物安全储备并提升混凝土结构强度，对高层建筑和重要工程的作用比较明显。
综上所述，使用新级钢筋代替Ⅱ级钢筋，不但可以节约钢筋使用费用5%，还可以相应降低钢筋的运输费用、人工费用、加工费用15%，使工程总造价降低，同时还可以增加建筑物安全储备和混凝土结构强度，有明显的社会效益。
二是甲供料成本管理。甲供材料在差价上是没有丝毫利润的，为保证甲供材料不亏损，物资部门一起采用粗直径点条，细直径过磅的原则以减少负公差给我们带来的损失。在混凝土控制上，积极和搅拌站协商，图纸计算量减去钢筋所占的体积与实际浇筑的方法比较，如果实际浇筑的方量小于图纸计算量减去钢筋所占的体积按实际浇筑的方量计算（以现场收料小票为准），如果实际浇筑的方量大于图纸计算量减去钢筋所占的体积，则按图纸计算量不减去钢筋所占的体积计算，这样从根本上杜绝了甲供混凝土亏损的情况发生。
三是“九成”控制法控制分包队领料。实行严格的限额领料制度，特别是周转模板和木方在施工过程采用“九成”控制法。这种方法现在项目成本管理中应用非常广泛。施工前经营部对模板、木方数量进行认真计算，数量力求准确。根据施工组织设计制定了周转材料的购买节点和数量，对分包队发放乘以0.9系数，对分包队施加压力，该部位不再购进周转材料，这样分包队会合理地进行使用，不积压材料。
2.合同的履行和严格把关是影响成本管理的关键之一。
在项目开工初期项目部就把合同作为头等大事来抓，成立了以计划经营部长为组长的合同评审小组，包括购销合同在内每项合同签订之前，小组都认真对合同进行评审，对合同的每一项条款都认真分析研究，使小组内部对每项合同都有一个全面清晰的了解，确保合同的合理和准确，有效地规避风险。设置专人进行合同管理，建立和完善合同管理台账，将各项合同分类归档，对于购销合同，物资管理人员在签定合同前必须对材料各项性能指标、参数以及执行的规范等都充分了解，在合同签订时对材料的约定必须详细、全面，避免供应商在供应材料过程中以次充好的现象；对于分包合同管理，项目部每一个分包合同都要求分包单位交纳保证金；对成本管理过程中出现不按合同履约时，根据情节从履约保证金中直接扣除，这样避免了在今后结算中诸多罚款单分包单位不承认的现象。在合同履行期间对各项合同履约和执行情况实行动态成本管理认真检查，并做好与合同有关的各项资料统计和分析工作以便及时发现问题，签订好补充协议，解决问题，预防不必要的纠纷，协调好企业与各方面、各有关单位的经济协作关系。
3.在项目上加强项目基础工作，推行标准化、精确细致、严格规范的成本管理，建立健全各种基础台账，使项目施工的各个环节、各个接门清晰、有序。指定专人负责计量工作，对项目及新增项目进行单价分析；做好变更设计的资料准备；做好工程数量的统计工作，对工程数量反复进行清理核对，进场后确认与计量台账和施工环节对比，做好清欠补漏；做好业主的认可工作；加强内部信息沟通，使现场变更信息及时反馈到经营部门，并对合同条款反复讨论，确定成本管理最佳方案。
对项目发生的设计变更以及业主、监理的口头承诺等都有详细的记录。有时甚至先干后算，事后及时做好追踪签认工作，既保证了工程顺利进行，又获得了业主、监理的信任、理解，赢得了信誉分。在具体操作上，积极和驻地监理、设计院代表、业主进行沟通，做好成本管理，对于一些能够预测的变更提前进行。
（1）优化施工组织设计。诺德金融中心项目混凝土结构高182.8米，采用双排外脚手架，周转材料钢管大约需要钢管2750吨，扣件55万个，市场价钢管按每米每月0.36元，扣件为每个每月0.24元，平均按租期6个月计算，仅钢管扣件的租金就需要2336400元。根据工程具体情况经过计算建议外脚手架采用爬架，需要使用65个电动提升装置，爬架使用周期按12个月计算，经实际测算每套电动提升装置7200元，每套提升装置人工费3000元，共计（7200＋3000）×65＝663000元，仅脚用架一项就节约成本2336400—663000＝1673400元。
（2）对新技术的应用。诺德金融中心项目还采用了钢与混凝土组合结构技术。本工程塔楼为框剪结构，平面为四边形，由16根外框架柱和核心筒组成，劲性钢管混凝土位于外框架柱中，从地下四层至第一避难层共91.072米高，总用钢量约900吨。钢管截面有φ1100×20、φ1100×30、φ1000×25、φ900×25、φ900×20、φ900×15六种，每根柱按此六种截面依次变化。型钢混凝土组合技术的应用，既使混凝土增强钢管壁的稳定性，又使钢管对核心混凝土起到约束作用，使核心混凝土处于三向约束状态，从而增强了混凝土的抗压强度和抗变形能力。本工程采用钢管柱后，使工程钢材的用量节约了近1／3，减少了工程造价。而且还减小了砼构件的截面面积，增加了使用面积，大大提升了社会效益和经济效益，有利于成本管理。
（3）完善设计，掌握施工主动权。在施工过程中对图纸和变更设计有争议的问题，有理、有节、有据地做好与业主、监理、设计单位的沟通工作，争取施工的主动权。
4.分公司在成立诺德金融中心项目部时出台了“项目二次经营总体安排”，并将指标逐一分解、落实到项目的各个部门。公司机关各职能部门也要加强对项目的督促、指导、服务工作，不仅是项目技术、经营、物资、财务部门要直面项目成本管理，深入项目，开展调查研究，扎扎实实办事、认认真真解决问题，而且对项目上的“二次经营”从制度上、措施上、实施上出谋划策，共同搞好“二次经营”。
项目成本管理是施工项目管理的核心，而“二次经营”是成本管理的基础，只有做好成本管理中的二次经营，才能更好地实现企业的利润最大化，使施工企业在激烈的市场竞争中得到生存和发展。
