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企业培训师观点:企业经营战略跌入陷阱的7个原因

企业培训师吉宁 2015年12月12日 企业培训师观点

研究表明,一个完美无缺的企业经营战略,如果执行不力,最后也会变得一文不名;而一个先天偏差的企业经营战略,无论企业领袖多么卓尔不凡,执行过程无可挑剔,最后也难逃失败厄运。而确定了恰如其分的企业经营战略,再付诸于完满的贯彻实施,企业就能百战不殆,长盛不衰。

  企业的最终成功,并不一定要有一个出类拔萃的战略,而只要其恰当周详,无明显缺陷。同样,企业经营战略的实施也并非一定需要一个神通广大的领袖人物,关键在于保持清醒的头脑,避免犯低级错误。提醒那些自以为企业经营环境各异,从而对前车之鉴置若罔闻的经理人员保持一份戒备心理,有利于降低企业经营风险,避免重蹈覆辙。如同在体育比赛中一样,要想最终折桂夺冠,首先要少犯错误。否则,赛事未了,你可能早已被淘汰出局。

  那么,使众多企业马失前蹄的经营战略陷阱到底是什么呢?企业如何才能绕过这些暗礁险滩呢?

  一、对竞争环境的错误判断

  许多企业错误地认识和判断竞争环境中所发生的变化。尽管他们中有不少曾占据行业领先地位,呼风唤雨,但他们忽视或误解了竞争环境中变化的征兆,最后导致自身的竞争优势遭受严重侵蚀。要避免误判竞争环境,首先需要培育一种对环境变化敏感的企业文化。正如INTEL的葛洛夫所言,这是一个“只有偏执狂才能生存”的年代。在分析竞争环境时,必须正确定义自己的竞争空间,不能只局限于现有竞争者,必须将潜在和新生的竞争者纳入视野。另外,必须构建一个行之有效的竞争信息系统,保证相关信息在组织内部的畅通,并使其能得到妥善的处置应用,能为企业经营战略的正确制定提供可靠有效的信息平台。

  二、有失偏颇的假设前提

  有些企业将自己的战略建立在一系列错误的前提条件之上,或者没有随着环境条件的变化而更新战略决策的前提假设。企业要摆脱这种困境,必须时时对自己习以为常的一些假设、前提和理念缜密验证。一些被认作是理所当然的前提条件往往不经推敲便被采用,由此而来的企业经营战略潜藏着极大的风险。另外所有的前提假设应该有很强的一致性,在总体战略框架内彼此能相互映证。同时可以按照对于企业经营战略的重要性的差异,将不同的前提假设分门别类加以区分对待。最后不要忘记对于各种前提假设,随着时间的推移和环境的演变,一定要重新界定以确保它们的有效性。

  三、竞争优势的自我削弱

  由于采用一成不变的企业经营战略,或者用静止的观点来看待战略,导致企业不能适应外部环境的变化,企业一时的强势不能成功地转化为可持续的竞争优势,在市场竞争中难免落人下风。解决的药方是,企业主管必须树立一种全局和动态的意识,把企业活动建立在流程的基础上,注意力集中在企业的价值链上。并要拓展企业活动的范畴使它能涵盖客户和供货商。对于企业价值链的每个环节相对于竞争对手的优劣必须洞若观火,并环绕价值链以多种形式创造价值。应该设法整合企业的各种增值活动,注重竞争环境的动态进程,以创新方式为企业增添独特价值。只有这样,才能使企业在市场上保证拥有可持续的竞争优势。

  四、盲目扩张自损价值

  企业往往屈从于不顾自身条件而一味多元化的冲动,盲目进入一些自己并不擅长的业务领域。结果经常是得不偿失,反而削减了企业的价值基础。要使多元化经营有所建树,必须时刻紧扣企业的核心竞争能力。企业的核心竞争能力是企业在市场中的立足之本,是企业竞争优势的源泉。所以在企业多元化的进程中,务必使新的业务领域能得到公司核心竞争能力的有力支持,并在市场上转化为相应的竞争优势,这样才能获取多元化经营中的协同效应。如果从企业价值链的角度出发,新的业务能否成为整个企业现有价值链的自然延伸或有效补充,应该成为多元化经营决策时的重要砝码。
 五、受制于组织结构

  在传统的企业组织中,不同部门间泾渭分明,承担不同的职能和责任。而在企业经营战略的实施过程中,组织结构上的条块分割往往演变为难于逾越的障碍。因此在传统的组织框架下,要跨越各个不同的职能部门,进而创建有效的协调整合体系,主导核心流程,几近蜀道之难。而要突破此类困境,需要对传统的组织结构进行脱胎换骨的改造,营造新颖的无边界的组织形态。在这里,同样需要沿用业务流程和价值链的概念和方法。首先要界定战略氛围,找出战略涉及的关键对象以及他们的相互关系。紧接着设计相对应的组织结构,再就是在同一组织内和不同组织间实现协调和整合。只有通过树立明确的目标,有效地沟通,并利用跨职能部门的组织机构,才能突破樊篱,使组织的各个部门珠联璧合,运转自如。

  六、失控

  企业失控通常有两个起因:一是企业盲目追求某些武断而刻板的目标;二是企业经营战略控制体系失衡,无法在企业文化、激励系统和行为规范三者之间达成平衡。传统的战略监控流程由三部分组成:制定战略并确定具体目标;实施战略;以既定目标为基准评估实际业绩。由此造成在战略制定和战略控制之间的时间延迟。这可以应付一个较为平稳的竞争环境,而在一个多变的环境中就显得捉襟见肘,甚至有失控之虞。要使战略实施处于受控状态,必须使用“双环路”的监控体系,对目标本身也要进行实时评估。并且要营建与企业经营战略目标一致的企业文化,完善相应的激励机制,并建立行为准则。同时必须促使它们三者间保持协调一致,并确保它们能随着时间的推移适应外部环境的变化,由此保持组织在变革环境中不可或缺的灵活性。

  七、领导失效

  在企业经营战略的实施过程中,强有力的领导对最终的成功起着至关重要的作用。但我们经常可以发现不少企业的高级主管要么刚愎自用,要么优柔寡断,对一些基本原则置若罔闻,无法提供在企业实现战略规划时亟需的强有力的领导才干。如此企业往往陷于束手无策的尴尬境地,企业的战略规划也往往成为可望而不可及的空中楼阁。要成功地领导企业达成战略目标,企业主管必须在组织中创造变革的紧迫感,并迅捷果断地采取行动;必须塑造和传达企业的远景规划,以及达成远景规划的具体行动计划;同时要设定企业的奋斗目标,广泛授权给一线员工,使他们为实现企业战略目标奋力争先;另外,必须不断总结战略实施过程中的得失,使已经发生的有益变化制度化。只有这样,才能使企业上下同心同德,朝着既定的战略方向稳步迈进。

  我们已目睹了很多呼风唤雨于一时的企业,由于企业经营战略上的失误,其兴也勃,其亡也忽。但在现实的企业经营中,少有一成不变的完美的战略方案和实施手段同时并存。而战略的制定和实施,更多的是一种不断互相调整、不断完善的过程,甚至可以说是一个不断从错误中学习调整的过程。正如企业经营战略权威明茨伯格(Minzberg)所言:战略是塑造出来的,而不是制定出来的。企业的主管在定夺战略的时候,往往是在对于未知的将来作出判断,尤其是在竞争不断升级的信息时代,如何预知未来,并随机应变,当是企业经营战略的重中之重。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。