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企业培训师观点:中国企业管理的前世今生

企业培训师吉宁 2015年12月12日 企业培训师观点

中国企业管理创新成果审定工作已开展了数十届,一共评出了813项国家级企业管理创新成果。如果加上各地区、各行业审定的区域性、行业性成果,所涉及的企业数已经接近上万家。这么长的历史跨度,这么多的企业,参与这么大规模的管理创新活动,到底有些什么特点和经验值得总结?它的发展趋势是怎样的?它能为中国企业管理现代化进程带来哪些启示

  与中国国民经济和社会发展的总体进程相一致,中国企业管理的现代化水平起点低,进步快,前期带有明显的“仿效”色彩,近期开始致力自主创新。总体看,走的是由“后发”到“争先”的路子。

  “后发效应”明显

  中国企业管理的现代化进程,发轫于上世纪80年代初,二十多年,大体可分为四个阶段:

  八十年代中期之前(“六五”期间),为准备阶段。这个时期流行一个关键词,叫“全面整顿”。因为“文革”的灾难,企业正常的生产、经营秩序都被破坏了,有章不循、无章可循的现象随处可见,所以要整顿。那时国家经委的重要任务之一,就是指导全国企业特别是民营企业家进行“整顿”,把被破坏的生产秩序恢复过来。当时还顾不上管理现代化,也不知道什么叫管理现代化。

  八十年代中后期(“七五”期间),为预演阶段。这个时期的标志性事件是“全面质量管理”在中国的倡导和推广。这是中国企业管理与国际先进管理理念和方法的第一次“亲密接触”。对于刚刚从打开的大门看世界的中国的厂长、经理们,“全面质量管理”无疑是接受中国企业管理现代化教育的第一堂启蒙课程,新鲜而且富于成果。从此,企业现代化管理提上中国企业主管部门和企业领导人的日程。

  整个九十年代(“八五”、“九五”期间),为模仿、学习阶段。“七五”、“八五”期间《企业管理现代化纲要》的颁布和实施,标志着中国企业管理现代化已经作为中国经济现代化的一个有机的组成部分,纳入国家现代化的战略目标,成为企业和全社会有组织推动的一场企业素质提升运动。在此期间,中国企业管理提升和机制、体制变革交替进行。前五年,以机制、体制的变革为主线,管理围绕市场化运行所需要的基本规范进行相应变革、完善;后五年,以现代企业制度建设为主线,管理围绕如何按照国际标准打造一个现代化的企业探索创新之路。无论是市场化规范,还是现代企业制度体系,中国都没有现成的经验,都需要向“先发”国家学习。因此,引进、模仿、借鉴、消化、吸收,成为中国企业管理现代化进程在90年代的主要特色。

  本世纪最初几年(“十五”期间),开始进入学习、借鉴与自主创新并重的阶段。一方面,中国企业对于国外先进的管理理念、方法、经验,继续保持着上一个十年的热情和虔诚的学习态度;另一方面,一批先进企业已不甘于亦步亦趋地照搬国外的做法,他们更多地关注自身内在特点,关注中国企业独特的成长规律,关注中国国情的环境特殊性,致力于从中国五千年的文明传承中寻找管理灵感。中国式的管理智慧在一些企业获得成功,有的还上升为创新成果。经济和管理界老前辈袁宝华同志早在1983年就富有远见地提出了“以我为主、博采众长、融合提炼、自成一家”的企业管理指导方针,20多年后我们终于通过成功的案例看到了这一管理主张的深远意义。

  管理水平“几代同堂”

  资料还表明:前12届创新成果不但从纵向的发展历史看“阶梯状”特性明显,即便是同一届成果的创新水平,也呈现“阶梯状”分布。一些企业紧跟当代管理潮流,已经在知识管理、信息化管理、绿色管理方面有所建树;而同时,另一些企业在“传统”的管理领域做出了成绩,比如国企改制、主辅分离、市场营销、品牌策略、质量管理、成本控制、岗位责任、薪酬设计、现场管理、安全管理、企业文化等等,涉及这些“老话题”的管理成果数量占全部成果的一半以上。

  为什么会出现这些差异?除了成果申报的组织工作还有待改善外,深层的原因在于,中国企业的管理现代化进程与中国区域经济的梯级发展水平是相一致的。

  按照理论界对于中国社会、经济现代化过程的一般解释,认为从上世纪80年代开始,中国社会同时开始两个转型:一是从农业社会到工业社会的转型,二是从工业社会到知识、信息社会的转型。

  从本世纪开始,这两个转型的实现路径在地理版图上呈三个梯级分布:华南沿海、华东沿海、华北沿海重点推进第二次现代化,即知识化、信息化;东北、长江中游地区,同步推进第一次现代化(工业化)和第二次现代化(知识化);西南、西北地区、黄河中游地区,重点推进第一次现代化(工业化)。

  我们可以看到,管理创新成果的区域分布和中国社会、经济的现代化梯级推进路径是大体一致的。这种在同一个国家、同一个时间段内演绎两次转型的情况,今后还会长期存在。认识到这一点,对于我们掌握管理创新成果的标准、结构非常重要。一方面,我们要大力提倡具有知识经济时代特色和世界最新发展水平的管理创新,特别是对那些已经基本完成机制、体制改革并已积蓄了一定技术、资源优势的企业,要鼓励他们在学习国外先进管理经验的基础上自主创新,努力争取“自成一家”;另一方面,我们也要重视总结工业化时代企业管理在战略、组织、人才、营销等领域的基本规律和经验,以期指导更多的企业迈上管理新台阶;同时,我们还要关注已经创业并且还在大量涌现的千千万万私营企业、中小企业的成长规律和经验,管理成果的大家庭中应该有他们的必要席位。因此,管理成果的差异性现象、“几代同堂”现象,今后还会长期存在。
管理问题的中国特色

  过去的20多年,中国企业管理现代化进程与民营企业家的市场化改革一直相伴相随。12届成果中,相当一部分成果从不同侧面反映了这个历史过程。中国企联管理现代化工作委员会的专家们曾经产生过困惑:这些总结国企改革经验的管理成果(比如主辅分离等),是创新成果吗?有学术价值吗?应该授予“国家级”称号吗?讨论的结果是肯定的。实践是检验真理的唯一标准。只要管理的理念、方法是正确的,实践的结果是成功的,对于其它国企的改革、发展具有借鉴作用,哪怕成果的内容不太“潮流”,方法不太规范,甚至带点“土气”,我们都要积极总结、推广。机制、体制的创新与管理的创新交替进行,在一段时间内甚至把机制、体制的创新放在优先的位置,这是中国企业管理现代化进程在过去20多年的历史性特色。这期间,上100万家大大小小国企或以国企方式经营的集体企业经历了市场化的洗礼,这样大规模的企业群体性变革,无论最终结果是浴火重生,还是退出舞台,在世界企业发展史上,是绝无仅有的,值得大书一笔。

  管理与技术的互动

  最近几年,涉及技术创新的管理成果越来越多了。这是中国企业管理在做专、做大的过程中快速成长的重要标志。但是一些企业不善于从管理科学的角度总结这些成果,只讲技术,不见管理,最后与管理成果无缘,这是很遗憾的。

  案例证明,中国企业管理创新与技术创新,互为支撑,交替进步。管理和技术的互动作用至少表现在两方面:

  第一,技术创新的每一个环节都离不开管理。比如,在立项阶段,要对市场环境、客户需求、相关产业、竞争对手等进行全面的可行性研究和战略决策;在研发过程中,要有周密的科研队伍的组织和研发流程的设计,特别要注重制定有效的科技人才激励政策;在决定大规模投产时,生产、流程、员工培训、物料供应、品质保证等方面的组织工作可能面临新的调整;新产品投放市场之后,营销管理将会遇到更大的挑战,等等。总之,技术创新活动只有依托与之相适应的高效、协调的组织运作,才能达到预期的目的,才能定型为有市场意义的科技成果,才能形成新的竞争优势。

  第二,管理和技术的创新活动在企业的发展历程中,是一个交替进行、循环提升的过程。一般说来,企业在其生命周期不同阶段,或者在同一阶段的不同背景下,所遇到的主要矛盾是不一样的,我们通常把这个主要矛盾形象地称为“瓶颈”或“短板”。这些“瓶颈”或“短板”表现形式很多,但归结起来只有两个,一个叫“管理困惑”,一个叫“技术困惑”。当管理领域中的某一个或几个问题成为企业发展的主要障碍的时候,管理变革、创新就成为当务之急;当产品或服务问题成为企业发展的主要障碍的时候,技术创新就成为当务之急。企业不断解决这两个“困惑”的过程,就是不断进步的过程,就是做专做强、做大做强的过程。企业成长过程中,技术进步总是向管理提出变革要求,管理通常以组织变革方式保证技术创新顺利实施,并巩固技术创新的成果。企业的技术进步是没有止境的,因而管理创新也永不会停止。

  六大趋势

  近几年,一批与世界管理潮流几乎同步的成果脱颖而出,所占比重虽不大,却代表了中国企业管理现代化进程的大趋势。

  第一个趋势:围绕企业做大做强,瞄准同行业国际一流,实施“赶超工程”,一举进入世界先进水平。

  第二个趋势:在“归核化”理论指导下,通过战略和资源重组,冲出与竞争对手的“胶着”重围,迅速形成新的核力能力,确立竞争优势。

  第三个趋势:顺应当代人类文明的新的进步以及市场经济体系的自我完善,竞争与合作相统一、各方利益相兼顾的新的竞争观逐步替代传统的你死我活的竞争观。和谐发展成为指导企业健康成长的基本理念。

  第四个趋势:人类共同面临的挑战使企业的社会责任无可争辩地进入管理学范围。在无可非议的企业利益追求之上,还有更加无可非议的、甚至不可逾越的“天条”:保护环境,节约资源。一批企业成为这方面的先行者。

  第五个趋势:积极参与国际分工,学会全球范围内的资源配置手段,寻找适合本企业“走出去”的恰当方式。

  第六个趋势:由于信息技术的普及和实用化,使得组织的扁平化、网络化、虚拟化成为可能,并推动企业的运营模式、交易方式产生重大改变,管理的边界、资源的配置由企业内部扩展到企业外部乃至全世界。

  中国企业管理主要启示

  中国企业管理现代化进程是引进外部经验与自主变革相结合的过程。世界范围的现代化过程,有“先发”、“后发”之分。“先发”国家得引领潮流之利,“后发”国家学习、借鉴他们的经验和技术,可减少失误,缩短差距,甚至后来居上。但也容易亦步亦趋,流于表面,丧失自我创新能力,这是我们应该警觉的。我们前12届管理创新成果,绝大部分是学习、模仿别人先进的管理理念和方法而获得成功的,因为中国的国情和“企情”与外国的情况差异巨大,所以,不可能完全“克隆”式地照搬,这其中,要按照中国的情况对国外的方法加以适当改造。即便是照搬,由于中国的人文哲学、思维方式、行为规范、社会文化等等独特性,也会给“洋方法”附着上中国色彩。只要“洋方法”用得好,用得成功,都应该鼓励。广义地说,这也是一个创新的过程。

  中国企业管理现代化进程是产、学、“官”各司其职、合力推动的过程。西方先进国家特别是美国管理科学的发展历史,为世界提供了一个三方互动、创新管理的既定模式,即企业家探索实践经验,管理教授提供理论解释,咨询专家总结管理方法。三家平时各吃各的饭,但凑到一起,同唱一台戏,优势互补,管理创新的动力机制就建立起来了。中国的情况有些不同。除了产、学之外,必须特别强调发挥国家、企业的作用。过去20多年,国家、企业在中国企业现代化进程中的作用是非常重要的,在有些方面还是主导性的。国家可以立法,如全国人大通过的《中小企业促进法》;企业可以颁布政策,如促进民营经济发展的“36”条,等等。但是目前特别需要探讨的,是企业如何有效地为中国企业管理提升提供帮助,也就是创新服务模式的问题。首先企业不能“不作为”,不能认为市场经济条件下,生生死死是企业自己的事,管理创新也是企业自己的事;同时企业也不能用传统的行政办法,自上而下地开展“系统内”的管理升级活动,那是做“做不了也做不好的事”。可以选择的思路是,由企业的有关主管部门制定管理现代化的目标和基本规范,倡导、激发、鼓励全社会特别是广大的中国企业管理创新活动,利用在推进现代化管理方面有优势的社会团体或中介组织所搭建的平台,广泛组织商学院、咨询机构管理专家等社会智力资源,有计划地为各类企业提供管理诊断、咨询、培训、改善等服务活动。这种企业倡导、中介搭台、专家唱戏、企业受益的服务方式,使企业、学界、中介、企业同唱一台戏,四方互动,角色定位清晰,各施其长、各负其责、各得其利,也是“创新模式”的一种探索。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。