吉宁博士观点
一、引言
我们所在的世界正在以一种坚定的步伐迈入新经济时代，而我国则因为金融市场的相对稳定和资本市场的逐步成熟，使得国内房地产行业正在逐渐向规模化、制度化、品牌化等方向发展，其中大型房地产企业在这个过程中能占优势，但对没有形成规模和品牌的中小企业却很不利。加上近年来我国企业通过紧缩地根、紧缩银根、增收房地产及土地税收等方式，提升了房地产商品的开发成本和风险，威胁着实力不雄厚，竞争力不强的中小房地产企业的发展。同时，伴随着我国市场的开放程度不断提升和外国公司准入制度的不断放宽，房地产业内的竞争加大更加剧烈，进一步压缩了中小房地产企业的生存空间，给它们带来了更巨大的生存压力。
根据《中小企业标准暂行规定》，我国至少有９０％以上的房地产开发企业属于中小企业。这些企业将如何扬长避短，选择适当的发展战略，提升自己的竞争力，对当前形势下我国中小房地产企业的生存和持续发展有着重要的现实意义。本文将在对中小房地产企业优势、劣势分析的基础上，提出可供这些企业选择的发展战略。
二、房地产中小企业竞争优势
1．更容易适应房地产市场需求的多元化
中国社会已经出现了不同阶层的分化，不同阶层的消费品位和行为存在明显差异，这意味着不同水平的购房需求在房地产市场中并存。因此对于房地产企业来说，提供差异化的房地产产品已是大势所趋，而在这一点上，中小房地产企业由于资金少，产品开发规模不大，在产品上更容易针对某种细分的消费者提供产品，体现个性化、差异化的特色，满足特定消费者的需求。
2．能够填补房地产市场的剩余空间
一方面，大型房地产企业更热衷于在一线城市进行开发，很少涉足中小城镇，中小房地产企业可以填补中小城镇的房地产市场；另一方面，即使在同一城市，大型房地产企凭借自身的雄厚实力，往往把目标放在写字楼、豪华住宅等高档物业上以追求高利润，而中小房地产企业可以填补回报较低的中低档房地产市场。
特别是这两年企业越来越重视经济适用房和廉租房的建设，并在土地、税收方面给予了很多优惠政策，这些项目的利润通常不高，往往使许多大企业敬而远之，给中小房地产企业留下了一定的市场机会。
3．管理层次少，成本低
中小房地产开发企业的管理人员人数少、层次简单，信息的传递速度快，便于及时发现问题，也便于决策的传递和执行。另外，中小房地产企业人数少、日常开支小，因此在管理成本上也具有相对优势。
4．贴近市场，了解顾客
由于房地产中小开发企业人员较少，机构简单，企业决策者往往要亲自参与具体的房地产项目的决策和设计，对市场和消费者的了解更加直观，对市场变化的反应更快。
三、房地产中小企业竞争劣势
1．融资困难
信贷融资困难是中小房地产企业所面临的最大的问题，这是由其实力弱、信誉差、知名度不高、融资渠道单一等诸多原因造成的。特别是近几年国家多次进行宏观调控，使得贷款的门槛升高，很多房地产企业都面临着资金的问题，而对没有足够的资金实力和品牌的中小房地产企业更是雪上加霜。房地产业是典型的资本密集型产业，中小房地产企业本身的资金就少，因此是否能够融资关系到企业的生存和发展。
2．项目管理经营能力差
经营能力差具体表现在：在项目小组的组织上往往采用粗放式管理，权责不明确，往往造成资源浪费；在项目的产品上，缺乏详细的客户分析，项目定位不科学，过分注重短期利益，产品缺乏创新；在营销推广上，营销能力不足，过分依赖广告等销售手段，没有建立相应的品牌。
3．吸收和留住人才能力低
人才匮乏，人员素质较低是我国房地产业面临的又一大问题。而行业内为数不多的优秀人才又大部分集中在大型房地产企业；即使是在中小房地产企业成长起来的人才，也往往因为薪金、管理等各方面原因离开这些企业，人才流失严重。人才问题削弱了中小房地产企业的凝聚力和创新能力，使得他们在于大企业竞争更加处于劣势。
通过分析可见，我国的中小房地产企业存在不少优势，也有很多不足。虽然面临着来自国内外大企业的威胁，但在经济快速发展，城镇化加快，人民生活水平提升，民众投资意识加强的今天，社会对各类房地产的需求不断增加，这给中小房地产企业存在和发展提供了很好的契机。再加上目前的房地产业内尚未形成垄断，中小企业在这个零散的房地产市场内仍有很大的发展机会，可以借助企业大力发展经济适用房和廉租房的机会，在房地产市场上找到属于自己的一席之地。
四、中小房地产企业应对竞争的战略
1．“缝隙经营”战略
选择“缝隙经营”战略，就是要中小型房地产企业在选择经营方向时，尽量选择大企业容易忽略而又有一定经济效益的“缝隙”产品，充分发挥中小企业灵活性和适应性强的优势，拾遗补缺，填补市场需求的空缺。尤其是近年企业不断加大经济适用房和廉租房的建设，这些项目的利润不高，许多热衷于高利润的大企业对此不感兴趣，却给中小房地产企业发展的留下一定的市场机会。
选择经营差异化战略应注意以下几点：第一，要注重市场调研，善于挖掘和把握房地产市场的缝隙。第二，把自己有限的资源与能力集中在某个细分市场上，力争成为这一类细分市场中的强者，形成自己的特色。第三，主动占领对大企业来说规模较小或者利润不高的产品市场，这样可以避免与大集团公司的正面竞争，不断扩展其生存和经营空间。
2．精品战略
随着人们生活质量的提升，越来越多人在购买房子的时候，不仅考察房子的规划设计、交通配套和质量，还进一步要求房地产产品要有一定的产品文化和居住文化。我国的房地产市场在经过政策的洗礼后，房地产各种成本开始飙升，竞争加剧，中小房地产企业开发规模小，很难在成本上取得优势。产品附加值决定企业利润。中小房地产开发企业可以通过走精品战略之路，通过设计理念创新、引领生活方式、挖掘服务内涵，使得产品更富个性化色彩，以此来增加产品的附加值，满足购买者对品质的要求，提升产品和企业的竞争力。
3．区域差异战略
目前，实力雄厚、资金充裕的大型房地产企业主要集中在珠三角、长三角等经济发达地区，使得这些地区的房地产市场竞争非常激烈。在这种情况下，中小型房地产企业可以选择转战中小城市。
走二、三线城市道路的最大好处就是可以避免与大开发商直接竞争，寻求一个新的发展空间；另外，二、三线城市的地价、房价相对较低，升值空间较大，再加上中小城市多数没有相应的居住文化，中小房地产企业可以很方便地把一些在大城市开发的理念、生活方式带到那里，形成相应的文化优势，获得较高的投资回报率。
4．专业化经营战略
房地产开发价值链上有众多环节，专业化经营战略是指中小房地产开发商缩小经营范围，把有限的资源集中到自己最擅长的业务，逐步构建自身的核心竞争力。这就意味着中小房地产企业要选择自己最擅长或最能创造价值的一两个方面作为核心业务，将非核心业务剥离出去，交由专业的公司去操作；也可以承接其他房地产企业的外放的那些自己擅长的业务，实现从房地产开发企业到专业公司的转变。以此减少成本，提升运作效率。
5．联盟发展战略
所谓房地产企业战略联盟是指两个或以上的房地产企业为实现某些市场的目标或企业的经营目标，采取一种长期联合与合作的经营方式。它不仅局限于房地产开发企业之间的合作，还可以与设计单位、物业公司等上下游企业，乃至家电等房地产相关生产行业及科研机构保持长期的合作关系。
中小房地产开发企业普遍存在着规模小、资源有限，融资困难等问题。实施战略联盟能够弥补中小房地产企业在这些方面的缺陷。另外，各企业之间也可以取长补短，增强联盟整体的融资能力和竞争力，共同发展壮大。实施战略联盟是通过相互合作扩大企业规模，最终提升联盟整体效益的有效手段之一。我国加入WTO后，外来房地产企业将大量进驻我国特别是沿海发达地区的房地产市场。采用战略联盟的策略，是中小房地产企业应对外来大企业竞争的有效方式之一，有利于我国中小房地产企业的长期发展。
6．人才战略
人才缺乏是现今中小房地产企业发展的主要制约因素。中小房地产企业当务之急是制定一系列吸引人才、培养人才、留住人才的政策，做到人尽其才，充分发挥其创造力和活力。要做到这点，中小房地产企业在引进人才的时候就要注意对员工进行培训，宣扬企业的价值观和理念；做到因才适用，为每一个员工提供展现自己一技之长的地方；另外还要制定有效的激励机制，做到赏罚分明，还要提升薪酬，尽可能的留住人才。实施人才战略是当今房地产中小企业必须要采用的战略之一。
五、总结
通过分析可见，大企业有大企业的优势，小企业有小企业的特点，无论社会怎样发展，中小企业都以其多样性、灵活性和互补性，造就了市场经济丰富多彩的“生态平衡”。在房地产行业中，中小房地产企业也有存在的必要，也有发展的空间。目前房地产业规模化、产业化、专业化已是大势所趋。面对着国内外知名房地产企业和集团的威胁和国家土地、金融、税收政策等诸多不利条件，中小房地产企业要夹缝中求得生存和发展，必须从实际出发，充分认识和发挥自身优势，正确定位和细分市场，选择和确定符合自身特点的发展战略，不断创新，打造自己的品牌，才能抓住机遇，在未来的房地产市场中占有一席之地。
