吉宁博士观点
由于房价的居高不下和人民群众的购房需求不减，愈来愈多的建筑企业诞生。随着工程量清单计价与企业自主报价的不断深入，建筑行业竞争日趋激烈，企业的经营成本与风险随之提升。企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于企业是否具备降低经营成本、抵御市场风险的能力。而降低经营成本、抵御市场风险最好的途径就是企业建立适合自身发展的企业成本控制体系。
1确定企业成本控制目标，建立企业成本控制体系
建筑工程成本是指生产建筑产品过程中实际发生的人工、材料、机械及其它费用的总和，它反映企业劳动生产率的高低、材料的节约程度、机械设备的利用情况，以及施工技术、施工组织、管理水平等施工经营管理活动的全部情况。
企业成本控制目标就是在项目实施之前，项目要设定一个期望值（控制成本略低于现有成本），目标的设定应切实可行，越具体越好，落实到各部门、班组、甚至个人，适时对目标进行检查，发现问题，及时纠偏，将企业成本控制置于一个良性循环之中。而目标的确定关键是客观、符合实际，要做到制定一个好的企业成本控制目标，就要对企业（项目部）的经营现状、技术水平、管理能力，近期同类建设项目的经济指标有深入地了解；同时也要掌握当地的施工环境、人工工资、材料价格、机械设备租赁费用，特别是当地近期同类建设项目的各项经济指标，甚至包括当地的生活消费水平及可能发生的其他费用。在制定企业成本控制目标时，切勿将目标制定得过低或过高。目标过低——起不到企业成本控制的作用；目标过高，在控制过程中可能屡屡失败，从而对企业成本控制失去信心，使得项目管理陷入被动，甚至使之成为新的增加经营成本的因素。
企业成本控制是一项涉及到施工生产各个方面的综合性工作。而企业成本控制体系是由多个控制单元构成，在诸多控制单元中责任控制则是施工项目企业成本控制的有效执行的重要保障。责任控制就要明确责任主体的责、权、利。在项目实施过程中，项目各部门、各工种、各班组有权力有义务对各自工作范围进行企业成本控制，从而形成整个项目企业成本控制责任网络。企业或项目部对企业成本控制好的部门、班组、人员进行奖励，差的要进行处罚。只有真正做到责、权、利相结合，才能使企业成本控制真正落到实处。
2完善过程控制，确定控制节点，全面实现控制目标
2.1施工材料的采购、保管与使用
施工材料在工程建设成本中占最大的比重，节约材料费用，对降低成本有着十分重要的作用。材料管理要从原材料的采购、供应等源头抓起，严格把好质量、定价、选购、验收入库、出库使用、限额领用、余料回收、材料消耗、盘点核算等关键环节。凡工程中发生的一切经济行为和业务都要纳入企业成本控制的轨道，在工程项目成本形成的过程中，对所要耗用的所有材料按成本目标进行支出和有效监控，预防和纠正随时产生的偏差。
2.2施工技术、施工组织、现场管理
根据工程的性质、规模和工艺特点，结合企业现有的施工能力、技术水平、工艺装备和现行施工规范，选用经济、合理、科学的施工方案；合理安排施工过程，强化施工现场管理与技术交底。施工操作人员要择优筛选技术好、素质高、工作稳定、作风顽强的成建制的劳务队伍。合理组织流水作业，安排好施工作业面，要做好工种之间、工序之间的衔接，提升劳动生产率和机械设备的利用率。实行动态管理，减少成本支出，把握企业成本控制目标。
2.3质量、安全
杜绝质量、安全事故，消除质量、安全隐患。严格按照现行施工规范及标准和安全生产操作规程组织施工，执行自检、互检、交检制度。做好已完工程的成品保护和安全生产的各项工作，加强检查、监督，及时发现和解决事故隐患，减少工程返工和修补造成的损失，防止因质量、安全事故而造成的重大损失。为此，施工企业应不断提升操作工人的技术水平，改进施工工艺和操作方法，严格执行工程质量检查验收制度；同时，应加强工人安全意识和安全保护技能的培训。
3工程决算是企业成本控制的有效支撑
工程决算是企业成本控制的有效支撑。工程项目经济效益的好坏与最后阶段的工程决算编制完整、正确与否息息相关。一般来说，由中标价加上各种变更及签证费用（包括索赔）形成最终结算额。在编制决算时不能遗漏任何一张联系单、签证单、变更单等，平时要把联系单、签证单、变更单当成支票、现金那样重点保管，有些分包的决算应与专业分包单位核对后，再纳入总包决算。最终向业主提供决算前，项目部应组织有关人员进行一次成本分析，决算数是否大于财务成本，决算上的材料数量与实际耗用量是否基本吻合。如发现问题较大，要相互查明原因，确保取得足额的结算收入。
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