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企业培训师观点:国有企业管理转型,从企业文化开始

企业培训师吉宁 2015年12月12日 企业培训师观点

中国的企业,特别是 民营企业家,谈转型与变革很多年了。其实从管理的角度讲,转型(Transformation)与变革(Change)是不同的。转型是“是什么(Being)”的改变,而变革是“干什么(Doing)”的改变。变革不是转型,而转型的实现需要一系列的变革。民营企业家要在功能上真正实现转型,即实现现代化的集团公司的市场职能,就要通过一系列的变革来实现。

  系统论认为,凡系统都有自己的功能。对公司这个系统而言,其功能是“市场化、公司化”。但目前来看,许多民营企业家的这个转型只是在“系统定义上”实现了。通俗地讲就是民营企业家“名字改称猎豹了,习性还是家猫”。系统论又说:“元素、结构、环境三者共同决定系统的功能。设计或组建具有特定功能的系统,必须选择有必要性能的元素,选择最佳的结构方案,还要选择或创造适当的环境条件。”同时,系统论还指出:“使用一个既存的系统,须正确选择功能对象,好钢用在刀刃上;要尽力提升元素性能,改善结构。”

  对于既存的系统——民营企业家,其“适当的环境条件”已由社会大环境所创造、由国资委所选定。那么,按系统论的思想,要真正发挥企业的“市场化、公司化”功能,就要在元素与结构上下功夫。“要选择有相关性能的元素”,这个元素,就是企业的人。不过,企业面临的约束是,不具备元素的自由选择权。但我们可以运用变革手段,转变元素,即转变人的意识,让元素性能符合系统的功能。心里学理论认为,意识决定行为、行为决定结果。因此,转变意识,就可以转变企业核心元素人的“性能”——行为,使其符合系统的功能。

  而结构的改善,即层级(Hierarchy)、劳动分工(Divisionoflabor)、规章与操作(Rules,Procedures)及业务流程(BusinessProcesses),已经在公司化、集团化改制中基本完成,结构的继续优化工作可待元素“变革”之后进一步改善。

  因此,基于系统的元素——人的变革工程——企业文化建设,并基于新的企业文化和企业战略,实施企业结构的改善,以尽快实现社会大环境和国资委对公司所定义的“市场化、公司化”功能、完成国家所下达的目标。就要提到议事日程上来,并积极推进,加快实现。
人是企业中最核心的元素,而管理企业的有效方法是通过文化的暗示微妙地进行的。享有世界声誉的美国管理学大师彼得·德鲁克曾经指出:管理以文化为基础。管理是一种社会职能,因而,既要承担社会责任,又要根植于文化。

  按照最为普遍的企业文化定义:“企业文化是在企业发展过程中逐渐积累形成的,由一个企业的全体成员共同接受、共同分享、付诸实践的价值理念。其核心是企业的精神和价值观。”来看,企业文化就是企业范围内的人共同持有的价值观,也是共同遵守的“潜规则”。它区别于企业结构中显化定义的规章制度。也就是说,企业文化中的价值观使得企业人在处理例外问题(例内问题已由显规章和流程规定了)时有潜在的规则作依据。

  与以上定义相似,威廉·大内定义企业文化为:“企业文化就是传统气氛构成的公司文化,它意味着价值观,诸如进取、守势或是灵活——这些价值观构成公司员工活力、意见和行动的规范。管理人员身体力行,把这些规范灌输给员工并代代相传。”

  不妨打个通俗的比方。企业文化好比六必居的酱汤,新鲜的罗卜、白菜、黄瓜在酱汤里泡上一阵,就成为六必居的酱瓜,就有着六必居的味道和品牌特质。如果把企业比作酱缸,那么企业文化建设就是研制酱汤,要仔细斟酌,科学严谨地掌握配伍比例、保证泡制出来的酱瓜个个优质,同时还具备品牌的独特口味,闭着眼睛也尝得出“六必居”的味道。另外,还要保证酱汤经年累月不腐不坏,要越腌越醇,越腌越香。更进一步,除了能泡新鲜的蔬菜,还要能泡别家酱过的“二手酱瓜”,要保证其能和“原泡”的口味和品质相同,同样能代表“六必居”。

  由此看来,企业文化与酱汤有些共通的特点:

  1)文化是一种环境,一种浸**;

  2)文化要长年积累,越积越醇;

  3)经文化充分浸**后,具有鲜明的企业品牌特质;

  4)文化建设的工作就是汤料的配制和保鲜;

  5)配料工作可以是阶段性的,而保鲜工作却要持续进行;

  6)宣传配方叫显化,或称外化,也叫“文化上墙”;

  7)泡瓜入味的过程叫内化,又称“文化入心”;

  我认为,企业的文化管理要与制度管理有所区分。企业的文化管理,是“通过文化的暗示微妙地进行”的管理,有着“说不得,一说就破”的“禅味”。而制度管理,就要“有法必依,执法必严”。基于这个特征,业内有专家称企业文化是企业的根本大法,是企业宪法。于是就有了代表着中国民营企业家文化建设标杆水平的《华为基本法》,因为《基本法》就是香港特区的宪法。因此,我不赞成企业文化泛化论,即把民营企业家文化说成是涵盖了精神,制度和物质层面的无所不包的管理体系。这其实也是一些资询公司的促销手法。与泛化论类似的还有万能论。即把企业出的任何问题,都归咎于企业文化问题。这种看法也是我所不赞成的。

  当系统的元素通过文化的浸**,蕴涵了企业品牌特质之后,要做的工作就是结构的改善。谈到结构,人们就认为是组织架构。其实,按照系统论的定义,元素之间一切联系方式的总和,叫系统的结构。元素与结构是构成系统的两个缺一不可的方面,系统是元素与结构的统一。结构有硬结构与软结构之分,空间排列、框架建构属硬结构;细节关联,特别是信息关联,属软结构。人们往往重视硬结构,忽视软结构。我认为,流程属企业的软结构。同类企业,人员配置、分工关系大致相同,工作成绩可能显著不同,原因在于软结构不同。在管理工作中,硬结构的设计、调整、重建是间或才有的事,处理软结构问题是经常性的,因而应予更多的注意。管理水平的高低往往表现在这里。也就是说,企业的流程改进与管理(BPI/BPM)这个软结构优化调整的工作,是体现管理水平高低的重要部分,并且要持续不断地进行。从系统论定义看,以一过性工程为特征的业务流程重组BPR是值得商榷的。

  从文化建设对系统元素的性能变革,到流程改进与管理对系统软结构的优化,整个的脉络都是围绕着系统功能的优化来展开的。RBG的方法论从民营企业家与环境的超系统(Supersystem)开始展开流程改进的目标。又通过流程目标溯流分解,与系统元素—人员—的目标关联。实为伟大的系统论、控制论在民营企业家管理实践中科学运用的优秀方法论。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。