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目标管理,上升到绩效管理

企业培训师吉宁 2015年12月8日 企业管理培训

在企业的不同发展阶段,需要选择不同的管理方式,这已经是许多管理者心目中的共识。实际上,纵观国内外优秀企业的成长史,我们可以发现,这些企业都在或有意或无意的沿着这条路线发展。
  企业草创期,老板和核心员工是多面手,什么都要参与,什么都要做,那个时候主要依靠的是干劲冲劲。但当企业发展到一定规模,光靠这些就很难成事了。**总有过去的时候,如果不及时进行调整,这家企业很容易变得死气沉沉。现在经常听到一些企业里传出不和谐的声音。严重的,创业元老各奔东西;轻微的,也是内耗不断。员工对旧制度的挑战和不满情绪,直接影响企业对市场机会的快速反应能力,业务陷入困局并不是不可思议的事情。
  其实这个时候,最需要的就是建立一个目标体系。有一些管理专家会直接把这个体系称作绩效体系,实际上,目标管理和绩效体系还是有区别的。说“我要去什么地方”,这是目标,如果说“我要在三天内去这个地方”,就是绩效了。
  当然,真正的目标管理理论就有SMART原则,其中也对时间做出了要求。但是在管理实践中,先目标后绩效,可以缓和直接进入学院派目标管理状态可能引发的一系列矛盾。过去有一些企业赶时髦,拿着一本大部头的目标管理著作就想实现理论化的目标管理,结果在进行中要么搞得民怨沸腾,要么流于形式。年初轰轰烈烈的做计划、定进度,年底却根据工作总结的文笔、个人跟领导的关系来进行独断的评估,这样的目标绩效系统,也许还不如没有。
  目标在企业里有两层意思,一层是企业的赢利目标,这个是根本。企业可以在一段时间内不赢利,却绝不可能在很长时间不赢利。无论是国企还是民企,投资方是团体 还是个人,最终的目标逃脱不了“赢利”二字。如果不赢利的时间超出投资方的忍受限度,任凭企业负责人口吐莲花,恐怕也逃脱不了关门大吉的结果。另一层意 思,则可以看作是我们所讲的目标,具体来说,就是由赢利这个根本目标而来的各种布局,从高层的战略计划,到中层的分管统辖,再到员工每天的工作计划,都属于这类。
  之所以要把目标和绩效分开来,就是因为中间需要有一个缓冲。很多人定目标的时候都是拍脑袋的,特别是如果上级根本就没有一个更高的目标,这种情况更加突出。要做出符合企业、部门和个人岗位设计的目标,是需要学习的。不学习,不知“道”。
  仅仅定目标是不够的,我们还要关注目标的落实。要把目标变成可执行的,并且能承受实践检验的工作,并且在实际中完成它,这才算完成了初步的目标管理。一些管理者在责怪下属的时候会说 “你把那个事情完成就好了”,其实指的就是这一步。用“高级”一点的说法,这叫“成事原则”。
  能成事,然后才是绩效的事情。在这个过程中花了多少时间,使用了多少资源,走了多少弯路,都拿出来计算一下,绩效就出来了。
  通过制定计划,能够比较好的辅助企业从初步建立和实现目标,到建立目标绩效系统的过程。开始,只需要员工能写出一周都计划干什么,以及进行周总结即可。慢慢的,在这一层次下,添加计划细则,把计划完成的过程分成若干部分,分别总结处理,绩效就能够看到了。这只是一个简单的例子,实际上,利用今目标还可以设立月计划等更加复杂的目标体系。
  当然,要建立一个良好的目标绩效体系,企业的制度还是要跟上的。没有制度,再好的工具都没用;有了制度,工具能发挥更大的作用。

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About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。