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企业培训师观点:中小企业ERP系统的风险与对策

企业培训师吉宁 2015年12月12日 企业培训师观点

中小企业ERP系统在实施的过程中,由于认识不正确或认识不足,面临着巨大的实施风险。针对中小企业ERP系统在实施过程中常见的一些风险,并通过归纳总结,对预防避免常见性错误提出了相应的对策,希望能对中小企业ERP系统的成功运用有所帮助。

  ERP系统是英文EnterpriseResourcePlanning(企业资源计划)的简写,它是由美国著名计算机技术咨询集团企业加特纳(GartnerGroup)于1990年提出的概念,它是基于计算机技术和管理科学的最新发展,从理论和实践两个方面,以管理会计为核心,同时识别和规划企业资源,将企业内部所有资源整合在一起,对采购、生产、成本、库存、分销、运输、财务、人力资源进行规划,从而达到最佳资源组合,取得最佳效益,实现企业(以制造业为代表)整体经营管理的解决方案。

  中小企业ERP系统是我国国家整体经济结构的重要部分,也是经济发展的主力。世界上先进国家以及经济发展快速的国家,都非常重视中小企业ERP系统的发展与壮大。在全球信息化时代,中小企业ERP系统如何利用信息化的趋势来提升竞争力,进而提升我国的综合国力,不仅事关企业自身的发展,也事关我国在21世纪经济发展的未来。

  一、ERP描述

  ERP的概念最早是出现于1990年初,由美国著名的计算机技术咨询和评估集团GartnerGroupInc.在IT词汇表中(ITGlossary)中给予描述。ERP是在管理事务及信息集成处理的基础上,为企业作计划和决策,并提供多种模拟功能和财务决策支持系统,使之能对每天将要发生的事情进行分析;同时将设计、计划、质量管理、销售、运输等通过集成来并行地进行各种相关的作业,通过计划的及时滚动,保证这些作业顺利执行;它的财务系统也将不断地收到来自所有业务流程、分析系统和交叉功能子系统的出发信息,去监控整个业务流程,快速做出决策。

  ERP是“企业资源管理”的真正实现,是现代管理思想和现代IT共同发展的产物。它不仅仅是一套先进的计算机管理系统,还是一种新型的管理模式及管理工具。ERP软件整合了企业管理思想、流程运作、基础数据、计算机硬件和软件于一体,对企业所有可利用的内部和外部资源进行综合经营管理。在十几年的时间内,很快为人们所认同和接受,得到广泛的推广,为成功实施的企业带来丰厚的效益。

  一、实施中小企业ERP系统的风险分析

  1.目标过高。

  在制定中小企业ERP系统项目的目标时,中小企业ERP系统制定的目标过高,无形中夸大了中小企业ERP系统的功能。中小企业ERP系统的统实施范围过大,脱离企业的实际业务情况和现有资源,对企业内部的现有资源缺乏客观的评价,没有做到实事求是,未认清中小企业ERP系统与企业目标的真正结合处,盲目上马,在实施后难免产生一种失落感,影响到中小企业ERP系统的后期实施工作。

  2.设计与业务脱节。

  整个选型过程由IT技术部门负责,以计算机技术人员为主导,业务部门不参与选型。在实际环境中,各个部门的业务都很繁杂,中小企业ERP系统的应用本身就是与各个部门密切相关的工作,别人不了解你的业务,也无法替你发表意见,只有亲自参加选型过程,才能充分理解所要选择的中小企业ERP系统,使本部门的业务需求得到满足。

  3.过于相信承诺。

  决不能把承诺作为系统建设的一部分,也就是说不能把系统建立在任何承诺之上,谨慎的做法,就是把承诺当作不存在来进行系统的选型和实施,只有真正的成功实施,才是不变的真理。

  4.过于追求新技术。

  中小企业ERP系统是基于软件技术的商品,但它的目标是进行业务管理,不是为了实现某项技术,中小企业ERP系统并未真正领会到这一点。中小企业ERP系统不只是一个软件系统,而是一个集组织模型、业务流程、企业规范、信息技术及实施方法为一体的综合管理应用体系。过于追求新技术,只会造成南辕北辙,得不偿失。

  实施中小企业ERP系统还要因地制宜,因企业而别,具体问题具体分析。首先,要根据企业的具体需求上相应的系统,而不是笼统地都上小型机,或者不顾企业的规模上WindowsNT,这样长期运作,对企业危害性极大。其次,这种投入不是一劳永逸的,由于技术的发展很快,随着工作的深入,企业会越来越感到资源的紧缺,因此,每年应有相应的投入,才能保证系统健康地运转。

  二、风险防范对策研究

  1.管理班子要取得共识

  练好内功,做好管理的基础工作,是中小企业ERP系统实施的基础。正如三露案失败的教训总结,与其说中小企业ERP系统是一个技术项目,不如说ERP系统更是一次管理变革,只有自身具备了管理变革的适应性,才能在变革面前伸缩自如,进而才能将中小企业ERP系统作为工具为自所用。

  管理班子重视,思想正确,思路清晰是ERP系统成功实施的保障。ERP系统实施被称为“一把手工程”,这说明了企业的决策者在ERP系统实施过程中的特殊作用。ERP系统是一个管理系统,牵动全局,没有第一把手的参与和授权,很难调动全局。

  2.对ERP系统正确的认知

  ERP系统是企业的支柱——无论是企业内部还是外部——从内部财务信息和业务表现数据的有效整合,到未来的延伸型企业和协同商务平台,这些是企业长远发展的根基。企业不但需要了解ERP系统是做什么的,还要了解ERP系统实施会给企业带来什么,怎样才会真正起到ERP系统的作用,怎样ERP系统才会真正的成功。要做好高级管理人员的观念转变,重点是一把手的观念转变。把ERP系统的实施真正做成一把手工程,采用自上而下、潜移默化的方式,首先高层、中层领导先转变观念,在实施中向基层管理人员和业务人员灌输ERP系统的理念,使企业可能接触和使用ERP系统的员工对ERP系统的理念、整体流程有相当的认识,奠定坚实的思想基础。

  3.合适的制度保证

  要有保证ERP系统实施成功的制度机制。加强管理,调适各阶层利益,设计好的绩效考核机制,调动员工积极性。人员内部利益分配不公平,是企业中常见的问题,所以就要在利益点上有一个平衡,加强绩效的考核,用制度来管人而,不是“人管人”,消除员工内部的不公平感,提升员工工作的积极性。不论是ERP系统也好,还是其他的一些项目也好,才会更高效和有力度的实施,才能得到广大员工的理解与支持。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。